Πώς μια συνέντευξη μπορεί να αλλάξει τη φήμη ενός ολόκληρου ομίλου

Στην εποχή των μέσων κοινωνικής δικτύωσης, ο δημόσιος έλεγχος κινείται με την ταχύτητα μιας κοινοποίησης. Ένα μόνο απόσπασμα συνέντευξης μπορεί να κυκλοφορήσει ευρέως μέσα σε λίγες ώρες, διαμορφώνοντας τον τρόπο με τον οποίο το κοινό αντιλαμβάνεται την κρίση, την αξιοπιστία και την πρόθεση ενός επικεφαλής, αναφέρει σε άρθρο της στο Harvard BR η Karishma Kram σύμβουλος στρατηγικής επικοινωνίας.  Για τα στελέχη επιχειρήσεων, αυτή η μετατόπιση έχει ανεβάσει τα διακυβεύματα κάθε εμφάνισης στα μέσα ενημέρωσης: μια στιγμή έχει την ικανότητα να αναδιαμορφώσει τη φήμη τους – προς το καλύτερο ή προς το χειρότερο.

Μόλις τους τελευταίους μήνες, ο Διευθύνων Σύμβουλος της OpenAI, Σαμ Άλτμαν, δέχθηκε κριτική μετά από σχόλια σε μια συνέντευξη σχετικά με το περιβαλλοντικό αποτύπωμα της Τεχνητής Νοημοσύνης που ερμηνεύτηκαν ευρέως ως υποβάθμιση ανησυχιών.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος της Razer, Μιν-Λιάνγκ Ταν, τροφοδότησε αντιδράσεις αφού υπερασπίστηκε  την ήδη αμφιλεγόμενη στάση του σχετικά με την Τεχνητή Νοημοσύνη στα παιχνίδια. Παρόμοια περιστατικά έχουν επαναληφθεί επανειλημμένα σε διάφορους τομείς: Ο Μπομπ Ίγκερ, πρώην Διευθύνων Σύμβουλος της Disney, δέχτηκε κριτική αφού χαρακτήρισε τις απεργίες στο Χόλιγουντ «ανησυχητικές» και ο Τιμ Γκέρνερ, ιδρυτής και πρόεδρος του ομίλου Gurner, δέχτηκε πυρά αφού δήλωσε σε ζωντανή συνέντευξη ότι η ανεργία πρέπει να αυξηθεί και η οικονομία πρέπει να νιώσει περισσότερο «πόνο».

Σε τέτοιες περιπτώσεις — όταν ένα σχόλιο γίνεται viral για λάθος λόγους ή αν ένα στέλεχος έχει αστοχία στην κρίση του — η στιγμή μπορεί εύκολα να ενισχυθεί ή να αφαιρεθεί το πλαίσιό της. Μόλις ένα σχόλιο φτάσει σε ένα ευρύ κοινό, η πρόθεση ενός ηγέτη έχει λιγότερη σημασία από το πώς γίνεται δεκτό. Αυτό που μπορεί να ξεκινήσει ως ένα στενά διατυπωμένο ή αυθόρμητο σχόλιο μπορεί γρήγορα να μετατραπεί σε σημείο ανάφλεξης για τη φήμη του.

Οι άνθρωποι συνδέουν τις εταιρείες με τους ηγέτες τους , ακόμη και όταν αυτοί οι ηγέτες θεωρούν τους εαυτούς τους κυρίως ως χειριστές που βρίσκονται στο παρασκήνιο. Περισσότεροι από τα τρία τέταρτα των Αμερικανών λένε ότι η φήμη ενός διευθύνοντος συμβούλου επηρεάζει την απόφασή τους να επενδύσουν σε μια εταιρεία, σύμφωνα με έρευνα της APCO του 2024. Σε παγκόσμιο επίπεδο, το 45% των στελεχών θεωρούν τη φήμη του διευθύνοντος συμβούλου ή του προέδρου τους ως βασικό παράγοντα για την εταιρική φήμη.

Μέσα από την εργασία μου ως σύμβουλος ανώτερων ηγετών σε θέματα επικοινωνίας υψηλού ρίσκου, έμαθα ότι η ίδια ορατότητα που ενισχύει τα λάθη μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την οικοδόμηση αξιοπιστίας. Όταν οι ηγέτες επικοινωνούν με κρίση και σέβονται το κοινό τους, οι συνεντεύξεις έχουν τη δυνατότητα να γίνουν στιγμές οικοδόμησης εμπιστοσύνης – και η εμπιστοσύνη κάνει τους ανθρώπους πιο πρόθυμους να αγοράσουν από μια μάρκα ή να πληρώσουν περισσότερα για αυτήν . Η πρόκληση είναι να γνωρίζουμε πώς να αξιοποιούμε τα οφέλη, διαχειριζόμενοι παράλληλα τον κίνδυνο.

Κατανόηση της Καμπύλης Έκθεσης Ηγεσίας

Το λάθος που κάνουν οι περισσότεροι ηγέτες με τις συνεντεύξεις στα μέσα ενημέρωσης είναι ότι προετοιμάζουν υπερβολικά τα σημεία συζήτησης και δεν προετοιμάζουν επαρκώς την κρίση που απαιτείται για την ορθή αξιοποίησή τους. Με αυτό, εννοώ την ικανότητα να προσδιορίζουν, υπό πίεση, τι πραγματικά έχει σημασία τη δεδομένη στιγμή: τι να τονίσουν, τι να παραλείψουν και πώς να διαμορφώσουν την κατάσταση έτσι ώστε να καταλήξει υπεύθυνα στο κοινό. Καθώς ο έλεγχος αυξάνεται, αυτές οι αποφάσεις σε πραγματικό χρόνο έχουν πολύ μεγαλύτερη σημασία από την τέλεια διατύπωση.

Ένας χρήσιμος τρόπος για να σκεφτούμε αυτό είναι μέσω ενός πλαισίου που χρησιμοποιώ με ηγέτες σε όλους τους κλάδους. Το ονομάζω Καμπύλη Έκθεσης Ηγεσίας – η σχέση μεταξύ ορατότητας, λήψης αποφάσεων και οργανωτικού κινδύνου . Καθώς η ορατότητα αυξάνεται, οι συνέπειες των αποφάσεων ενός εκπροσώπου αυξάνονται δυσανάλογα. Οι συνεντεύξεις συχνά ωθούν τα στελέχη υψηλότερα σε αυτήν την καμπύλη επειδή συνδυάζουν έντονη προσοχή με σχετικά χαμηλό έλεγχο.

Τα ανώτερα στελέχη τείνουν να αντιμετωπίζουν τρία γενικά σενάρια συνεντεύξεων, καθένα από τα οποία αντιστοιχεί σε διαφορετικό σημείο της καμπύλης και το καθένα δοκιμάζει ένα διαφορετικό είδος κρίσης. Η κατανόηση του πώς διαφορετικά σενάρια συνεντεύξεων εκθέτουν τους οργανισμούς σε διαφορετικά είδη κινδύνου μπορεί να βοηθήσει τα στελέχη να προετοιμάσουν όχι μόνο το μήνυμα, αλλά και την κρίση τους.

• Συνεντεύξεις Αξιοπιστίας: «Γιατί εσύ;»
• Συνεντεύξεις Τοποθέτησης: «Πού κατευθύνεστε;»
• Συνεντεύξεις για την Κρίση: «Μπορούμε να σας εμπιστευτούμε;»

Ακολουθεί ένας πρακτικός, επαναλήψιμος οδηγός για το πώς να προετοιμαστείτε, με παραδείγματα από την πραγματική ζωή που έχω παρακολουθήσει ως coaching στελεχών.

Συνεντεύξεις Αξιοπιστίας: « Γιατί Εσείς; »

Τι ελέγχει: Εκτελεστική κρίση—πώς σηματοδοτείτε την ικανότητα και την εξουσία σας.

Οι ηγέτες που έχουν προαχθεί πρόσφατα ή έχουν γίνει πρόσφατα ορατοί αντιμετωπίζουν μια παρόμοια πρόκληση: να σηματοδοτήσουν την ικανότητά τους καθώς τα ενδιαφερόμενα μέρη αξιολογούν την ετοιμότητά τους να ηγηθούν. Αυτές οι πρώιμες συνεντεύξεις συχνά γίνονται διαμορφωτικά στιγμιότυπα: γρήγορες, δημόσιες ενδείξεις για το εάν ένας ηγέτης φαίνεται ικανός προτού προλάβει να δημιουργήσει ένα δημόσιο ιστορικό.

Κάποτε συνεργάστηκα με έναν ειδικό στην Τεχνητή Νοημοσύνη και την τεχνολογία, ο οποίος μόλις είχε προαχθεί σε επικεφαλής της παγκόσμιας διακυβέρνησης της Τεχνητής Νοημοσύνης στην εταιρεία συμβούλων του. Μέσα σε λίγες εβδομάδες, προετοιμαζόταν για μια συνέντευξη σε ένα εθνικό επιχειρηματικό περιοδικό που θα τον παρουσίαζε ως το δημόσιο πρόσωπο της προσέγγισης της εταιρείας σε έναν εξαιρετικά εξονυχιστικό τομέα.

Στόχος μας δεν ήταν απλώς να αναδείξουμε την εμπειρία του, αλλά να προσδιορίσουμε ποιο μέρος αυτής θα ενίσχυε την αξιοπιστία του στο κοινό του. Εστιάσαμε σε τρία βήματα που μπορεί να χρησιμοποιήσει οποιοσδήποτε σε αυτή τη θέση.

1. Ορίστε το μήνυμα αγκύρωσης.

Ο στόχος δεν είναι να εξηγήσετε όλα όσα γνωρίζετε, αλλά να καθορίσετε την οργανωτική αρχή —ή αυτό που αποκαλώ «άγκυρα»— μέσω της οποίας οι άνθρωποι θα ερμηνεύσουν αυτά που λέτε. Σκεφτείτε την ως την κεντρική ιδέα που θα προσανατολίσει τις απαντήσεις σας. Μόλις αυτή η άγκυρα γίνει σαφής, η προετοιμασία γίνεται απλούστερη επειδή κάθε απάντηση ενισχύει το μήνυμα.

Για να βρείτε την άγκυρά σας, ρωτήστε:

• Τι θέλω να κατανοήσουν οι άνθρωποι σχετικά με τον ρόλο ή τον τομέα μου;
• Ποια οπτική γωνία θέλω να ενισχύσουν οι απαντήσεις μου;
• Ποια είναι η κεντρική ιδέα που θέλω να αφομοιώσουν οι άνθρωποι;

Για τον πελάτη μου, η βασική ιδέα ήταν απλή: ο πραγματικός λόγος για τον οποίο το 80% των έργων Τεχνητής Νοημοσύνης αποτυγχάνουν δεν είναι η αδύναμη τεχνολογία, αλλά η διακυβέρνηση που ξεκινά πολύ αργά. Αυτό το πλαίσιο τον κατέστησε ηγέτη επικεντρωμένο στην αυστηρότητα και την υπευθυνότητα – και τον σταθεροποίησε καθώς τα ερωτήματα μετατοπίζονταν.

2. Υποστηρίξτε το άρθρό σας με παραδείγματα που αντικατοπτρίζουν τις οργανωτικές προτεραιότητες.

Μόλις ορίσετε αυτό το κύριο σημείο, επιλέξτε ένα μικρό σύνολο συγκεκριμένων παραδειγμάτων που το κάνουν πραγματικό. Σκεφτείτε τις αποφάσεις, τους συμβιβασμούς ή τα αποτελέσματα που καταδεικνύουν την ιδέα σας στην πράξη. Εξίσου σημαντικό, βεβαιωθείτε ότι αυτά τα παραδείγματα ενισχύουν τις προτεραιότητες του οργανισμού, όχι μόνο τη δική σας εμπειρία.

Για τον πελάτη μου, αυτό σήμαινε την προετοιμασία μιας σύντομης λίστας παραδειγμάτων που υποστήριζαν τον ισχυρισμό του — μετριασμός της προκατάληψης στις ροές εργασίας, πολιτικές διακυβέρνησης αναφοράς και περιπτώσεις υπεύθυνης Τεχνητής Νοημοσύνης με μετρήσιμα αποτελέσματα. Εξέτασε τις επικοινωνίες σε ολόκληρη την εταιρεία για να διασφαλίσει ότι οι απαντήσεις του ενίσχυαν τις θέσεις της εταιρείας. Αυτός ο συνδυασμός τον βοήθησε να φανεί αξιόπιστος και ολοκληρωμένος.

3. Δοκιμάστε τις δύσκολες ερωτήσεις υπό πίεση και μεταφράστε τις για το κοινό.

Οι πιο δύσκολες ερωτήσεις σπάνια αποκαλύπτουν τεχνικά κενά. Αποκαλύπτουν τη λογική της λήψης αποφάσεων. Προετοιμαστείτε για ερωτήσεις σχετικά με οργανωτικές αποτυχίες ή δύσκολες αντισταθμίσεις — στιγμές όπου το αποτέλεσμα ήταν μπερδεμένο ή η ευθύνη μοιράστηκε μεταξύ των ομάδων. Να ξέρετε πώς θα τις συζητήσετε πριν σας ζητηθεί και να είστε έτοιμοι να διαβάσετε την αίθουσα καθώς προχωράτε.

Μιλάτε σε δύο ακροατήρια ταυτόχρονα: στον συνεντευξιαστή, ο οποίος σηματοδοτεί τον ρυθμό και το βάθος, και στο ευρύτερο κοινό που θα κρίνει αν ανήκετε στον ρόλο. Παρακολουθήστε τα σημεία που πιέζει ο συνεντευξιαστής, πού μειώνεται η προσοχή του, πού εμφανίζεται σύγχυση και χρησιμοποιήστε τα για να αποφασίσετε πότε να προσθέσετε λεπτομέρειες, πότε να απλοποιήσετε και πότε να επιστρέψετε στο βασικό σας μήνυμα.

Ο πελάτης μου έκανε πρόβα στις απαντήσεις σε ερωτήσεις όπως «Πού υστερεί η εταιρεία σας;» και εξασκήθηκε στην εναλλαγή μεταξύ τεχνικών εξηγήσεων και μεταφορών σε απλή γλώσσα. Το αποτέλεσμα δεν ήταν μια απλοποιημένη ιστορία, αλλά μια πιο σαφής που σηματοδοτούσε τόσο την εξειδίκευση όσο και τη σωστή λήψη αποφάσεων υπό πίεση.

Συνεντεύξεις Τοποθέτησης: «Πού οδεύουμε;» 

Τι ελέγχει: Στρατηγική κρίση—πώς ερμηνεύετε την αγορά και ευθυγραμμίζετε τον οργανισμό.

Οι συνεντεύξεις τοποθέτησης — οι στιγμές σας με θέμα «Πού κατευθύνεστε;» — ελέγχουν αν μπορείτε να ερμηνεύσετε το σύστημα, όχι απλώς να λειτουργήσετε μέσα σε αυτό. Είναι ιδιαίτερα ισχυρές για τους ηγέτες που θέλουν να αλλάξουν τον τρόπο με τον οποίο γίνονται αντιληπτοί: από ικανούς εκτελεστές σε στρατηγικά σκεπτόμενους, έτοιμους για έναν ευρύτερο, υψηλότερης αξίας ρόλο στην αγορά.

Κάποτε συνεργάστηκα με τον ανώτερο αντιπρόεδρο μιας φαρμακευτικής εταιρείας, προετοιμαζόμενος για ένα προφίλ σε μια κορυφαία έκδοση του κλάδου. Η εταιρεία του θεωρούνταν ευρέως ως αξιόπιστος κατασκευαστής – ικανός αλλά όχι ιδιαίτερα στρατηγικός – σε έναν τομέα που επιβραβεύει όλο και περισσότερο την προνοητικότητα και τη συστημική σκέψη. Στόχος του ήταν να αλλάξει αυτή την αντίληψη, να προσελκύσει συνεργασίες υψηλότερης ποιότητας και να ανοίξει την πόρτα σε επενδύσεις και ανάπτυξη.

Εστιάσαμε σε τρεις κινήσεις.

1. Ορίστε τη μετατόπιση.

Οι ισχυροί ηγέτες δεν απλώς διαδίδουν φιλοδοξίες. Εξηγούν τη στρατηγική λογική πίσω από αυτές. Ξεκινήστε διευκρινίζοντας το χάσμα μεταξύ του πώς φαίνεται η εταιρεία σας σήμερα και του πώς πρέπει να τη βλέπουν αύριο.

Στην περίπτωση του πελάτη μου, η αλλαγή κατέληξε σε μια μοναδική, καθοριστική διαπίστωση: Η μεγαλύτερη απειλή για την προμήθεια φαρμάκων σήμερα δεν είναι η παραγωγική ικανότητα, αλλά ένα εύθραυστο σύστημα εφοδιασμού που λειτουργεί μόνο όταν δεν πάει τίποτα στραβά. Αυτή η δήλωση τον επανατοποθέτησε από αξιόπιστο φορέα σε μια προοδευτική φωνή του κλάδου.

2. Αγκυρώστε τη μετατόπιση στην προς τα έξω στραμμένη απόδειξη.

Τα εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη χρησιμοποιούν αυτές τις συνεντεύξεις για να κρίνουν εάν μια εταιρεία μπορεί να διαμορφώσει τον τομέα της, όχι μόνο να εκτελέσει εσωτερικά τις εργασίες της. Εστιάστε σε μερικά πραγματικά αποτελέσματα που δείχνουν ότι η αλλαγή που θέλετε να κάνετε βρίσκεται ήδη σε εξέλιξη: ενέργειες ή επιτεύγματα που το κοινό σας μπορεί να επαληθεύσει και να κατανοήσει. Ο στόχος είναι να καταδειχθεί ο αντίκτυπος πέρα ​​από τις εσωτερικές μετρήσεις και να σηματοδοτηθεί ότι δεν πρόκειται για μια εφάπαξ επανατοποθέτηση, αλλά για μια κατεύθυνση που ο οργανισμός επιδιώκει ενεργά.

Ο πελάτης μου τόνισε τον τρόπο με τον οποίο η εταιρεία αντιμετώπιζε τους πραγματικούς κινδύνους στην προμήθεια φαρμάκων. Επισήμανε τις διακλαδικές συνεργασίες, την ανταλλαγή δεδομένων για τον εντοπισμό ελλείψεων νωρίτερα και τις προσπάθειες σταθεροποίησης της πρόσβασης σε βασικά φάρμακα. Το μήνυμα ήταν σαφές: η εταιρεία δεν παρασκεύαζε απλώς φάρμακα — ενίσχυε την ανθεκτικότητα ολόκληρου του συστήματος.

3. Συνδέστε τη μακροπρόθεσμη στρατηγική με το ευρύτερο τοπίο.

Μόλις ορίσετε την αλλαγή και δείξετε την απόδειξη, κάντε σμίκρυνση. Συνδέστε την οργανωτική κατεύθυνση με τις δυνάμεις που διαμορφώνουν τον τομέα: μεταβολές της αγοράς, ρύθμιση, τεχνολογία ή κίνδυνος στην εφοδιαστική αλυσίδα. Εδώ είναι που η αφήγησή σας αρχίζει να έχει στρατηγικό νόημα. Αποφύγετε την εισαγωγή πρόωρων ιδεών και εστιάστε στις προτεραιότητές σας στο μέλλον.

Για τον πελάτη μου, αυτό σήμαινε να διατυπωθεί ο τρόπος με τον οποίο η κανονιστική πίεση, ο γεωπολιτικός κίνδυνος και οι εύθραυστες παγκόσμιες αλυσίδες εφοδιασμού συγκλίνουν —και γιατί αυτές οι δυνάμεις που αλληλεπιδρούν καθιστούν την ανθεκτικότητα του συστήματος στρατηγική προτεραιότητα. Στη συνέντευξη, αυτό του επέτρεψε να εξηγήσει προς τα πού κατευθύνεται η εταιρεία και γιατί αυτή η κατεύθυνση είχε νόημα αυτή τη στιγμή —τοποθετώντας την εταιρεία ως ηγέτη που διαβάζει το περιβάλλον.

Συνεντεύξεις για την Κρίση: «Μπορούμε να σας εμπιστευτούμε;»

Τι ελέγχει: Κρίση σε περίπτωση κρίσης — πώς προβάλλετε σταθερότητα και καθησυχάζετε τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Μία από τις πελάτισσές μου, επικεφαλής σε μια εταιρεία επαγγελματικών υπηρεσιών, ανέλαβε ως διευθύνουσα εταίρος αφότου έφυγαν αρκετοί ανώτεροι εταίροι για να ανοίξουν μια ανταγωνιστική μπουτίκ. Οι αποχωρήσεις συγκλόνισαν την εταιρεία: οι πελάτες αναρωτιόντουσαν αν έπρεπε να παραμείνουν, οι συνεργάτες ανησυχούσαν για το μέλλον και τα εμπορικά έντυπα αμφισβητούσαν τη σταθερότητα του οργανισμού. Η πρώτη της συνέντευξη σε ένα μεγάλο επιχειρηματικό έντυπο θα έδινε τον τόνο.

Στόχος του πελάτη μου ήταν να καταδείξει ότι η εταιρεία είχε μια σταθερή πορεία προς τα εμπρός—και ότι η μετάβαση στην ηγεσία δεν θα διατάρασσε την εξυπηρέτηση πελατών ή την οργανωτική ορμή.

Εστιάσαμε σε τρία βήματα.

1. Αναγνωρίστε τα αισθήματα των ενδιαφερόμενων μερών.

Η εμπιστοσύνη ξεκινά με το να κατονομάζεις αυτά που αισθάνονται οι άνθρωποι πριν προσπαθήσεις να ανακατευθύνεις τη συζήτηση. Προσδιορίστε τα συναισθηματικά και πληροφοριακά κενά που μπορεί να έχουν τα ενδιαφερόμενα μέρη, θέτοντας στον εαυτό σας μερικές ερωτήσεις:

• Για τι ανησυχούν περισσότερο οι άνθρωποι;
• Πού δημιουργούνται φήμες;
• Τι θα έλεγε ένας δύσπιστος ενδιαφερόμενος ότι δεν έχετε ακόμη αντιμετωπίσει;

Η αναγνώριση της αβεβαιότητας, της σύγχυσης ή της κόπωσης καθησυχάζει τους εργαζομένους, τους πελάτες, τους συνεργάτες και τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου ότι η ηγεσία είναι προσεκτική και βασισμένη στις πραγματικότητες της εμπειρίας τους.

Για την πελάτισσά μου, αυτό σήμαινε ότι έπρεπε να κάνει κάποια στοχευμένη ακρόαση πριν από τη συνέντευξη. Μίλησε με συνεργάτες που ανησυχούσαν για την απώλεια πελατών προς όφελος της ανταγωνιστικής εταιρείας, ρώτησε τους επικεφαλής εξυπηρέτησης πελατών ποιες ερωτήσεις έθεταν οι πελάτες και επικοινώνησε με διευθυντές μεσαίου επιπέδου που ήταν πιο κοντά στις καθημερινές ανησυχίες. Ζήτησε επίσης από τον επικεφαλής του προσωπικού της να συνοψίσει τυχόν θέματα από εσωτερική συνομιλία.

Αυτές οι συζητήσεις αποκάλυψαν ένα μοτίβο που την οδήγησε σε μια βαθύτερη συνειδητοποίηση: Η αλλαγή είναι ανεκτή και μπορεί να διαχειριστεί, αλλά η σύγχυση αποσταθεροποιεί τους οργανισμούς. Αυτή η σαφήνεια τής επέτρεψε να μιλήσει με κύρος και να επικεντρωθεί σε αυτό που χρειάζονταν περισσότερο τα ενδιαφερόμενα μέρη – μια συνεπή, αξιόπιστη εξήγηση σχετικά με την αλλαγή και μια κοινή κατανόηση του τι θα συνέβαινε στη συνέχεια.

2. Να ξεκαθαρίσετε τα γεγονότα και να παραμείνετε πειθαρχημένοι.

Αν η σύγχυση αποσταθεροποιεί τους οργανισμούς, η δουλειά του ηγέτη σε μια κρίση είναι να απομακρύνει όσο το δυνατόν περισσότερη ασάφεια. Αυτό σημαίνει μετάβαση από τον «έλεγχο της αφήγησης» στην «αφηγηματική πειθαρχία». Ξεκινήστε ευθυγραμμιζόμενοι με την εκτελεστική σας ομάδα ή τους υπεύθυνους επικοινωνίας σας με μια σαφή βάση γεγονότων – τι συνέβη, ποιες αποφάσεις ελήφθησαν και τι είναι και τι δεν είναι κατάλληλο για δημόσια συζήτηση. Στη συνέχεια, δεσμευτείτε να δηλώσετε αυτά τα γεγονότα με ακριβή, ουδέτερη γλώσσα. Σε αυτό το σενάριο, η ακρίβεια και η αυτοσυγκράτηση μεταδίδουν περισσότερη εμπιστοσύνη από τα περίτεχνα μηνύματα: πείτε τι άλλαξε χωρίς να το ερμηνεύσετε, να το υπερασπιστείτε ή να μαντέψετε τα κίνητρα.

Πριν από τη συνέντευξή της, η πελάτισσά μου συνεργάστηκε με το νομικό τμήμα, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού και μια διευθύνουσα επιτροπή για να αναπτύξει μια κοινή τεκμηριωμένη περιγραφή της μετάβασης στην ηγεσία. Επίσης, προετοίμασε μια σύντομη, σαφή δήλωση που κατονόμαζε άμεσα την αλλαγή. Αυτός ο συνδυασμός τη βοήθησε να απαντήσει στις ερωτήσεις με ακρίβεια και συνέπεια και να δώσει τον τόνο για τους άλλους εντός της εταιρείας. Ακόμα και όταν εμφανίστηκαν αντικρουόμενες αφηγήσεις αλλού, η ήρεμη συμπεριφορά της μείωσε τις εικασίες. Το πιο σημαντικό, καθησύχασε τα ενδιαφερόμενα μέρη.

3. Ενισχύστε τη συνέχεια και ονομάστε τα επόμενα βήματα. Όταν οποιαδήποτε αλλαγή διαταράσσει έναν οργανισμό, η συνέχεια παρέχει σταθερότητα. Η αναφορά στις συνεχιζόμενες δεσμεύσεις, τα επιτεύγματα της ομάδας και τις κοινές αξίες καθησυχάζει τα ενδιαφερόμενα μέρη ότι η επιχείρηση παραμένει σταθερή, ακόμη και καθώς προσαρμόζεται. Ταυτόχρονα, οι άνθρωποι θα ακούν προσεκτικά τι θα ακολουθήσει. Μπορείτε να χτίσετε εμπιστοσύνη σκιαγραφώντας τις τρέχουσες νίκες, τις βραχυπρόθεσμες προτεραιότητες ή τα κριτήρια που καθοδηγούν τις αποφάσεις σας, χωρίς να υποσχέστε υπερβολικά ή να προβλέψετε αποτελέσματα που δεν μπορείτε ακόμη να ελέγξετε.

Η πελάτισσά μου ανέπτυξε σημεία συζήτησης που τόνιζαν τις μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες, τη συνέχεια στην παροχή υπηρεσιών και τον σεβασμό προς τους απερχόμενους ηγέτες. Δεσμεύτηκε επίσης σε μια μικρή σειρά άμεσων δράσεων — μιλώντας απευθείας με βασικούς πελάτες και διατηρώντας σε εξέλιξη τα ενεργά έργα. Συνολικά, αυτά τα σημάδια έδειχναν τόσο σταθερότητα όσο και πρόοδο: ο οργανισμός ήταν αγκυροβολημένος και κινούνταν με σκοπό.

Στο σημερινό περιβάλλον των μέσων ενημέρωσης, η ηγεσία δεν ασκείται πλέον κυρίως μέσω εσωτερικών αποφάσεων. Ασκείται μέσω της δημόσιας λογικής. Καθώς οι οργανισμοί βασίζονται περισσότερο στη δημόσια αφήγηση για να διαμορφώσουν την αξιοπιστία και την εμπιστοσύνη, ο πήχης για τους ηγέτες στη διαχείριση του κινδύνου και στη δημιουργία πλεονεκτημάτων αυξάνεται. Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων δίνουν ένα ανθρώπινο πρόσωπο στις μάρκες που εκπροσωπούν – και όταν οι συνεντεύξεις βασίζονται σε γνώσεις, στοιχεία και οργανωτική στρατηγική, γίνονται κάτι περισσότερο από μεμονωμένες εμφανίσεις. Προωθούν τον οργανισμό στην καμπύλη με αξιοπιστία και όχι με προβολή. Με αυτόν τον τρόπο, οι συνεντεύξεις γίνονται σημεία καμπής που διαμορφώνουν τι είναι σε θέση να κάνει ο οργανισμός στη συνέχεια.

Της Karishma Kram:  Σύμβουλος στρατηγικής επικοινωνίας που βοηθά ανώτερα στελέχη να χρησιμοποιούν την αφήγηση ιστοριών και τη συστημική σκέψη για να εμπνέουν ομάδες, να διαμορφώνουν αγορές και να χτίζουν εμπιστοσύνη. Αξιοποιεί την εμπειρία της στα μέσα ενημέρωσης, τη συμβουλευτική στελεχών και τη δημοσιευμένη λογοτεχνία για να σχεδιάζει αφηγήσεις που υποστηρίζουν τόσο τους οργανωτικούς όσο και τους ηγετικούς στόχους.

Πηγή: hbr.org