Επαγγελματικό “burn out”: Πέντε σημάδια που δεν πρέπει να αγνοήσουν οι επιχειρήσεις

Η επαγγελματική εξουθένωση τραβάει όλη την προσοχή—αλλά δεν είναι εκεί που ξεκινάει το πρόβλημα. Μέχρι να φθάσει κάποιος εργαζόμενος σε αυτό το σημείο, η κατάρρευση της απόδοσης, της επικοινωνίας και της ικανότητας έχει ήδη ξεκινήσει. Οι οργανισμοί δεν αποτρέπουν το πρόβλημα. Αντιδρούν σε αυτό αφού η ζημιά έχει ήδη γίνει.

Σε μια πρόσφατη συζήτηση με ένα ανώτερο στέλεχος σε έναν μεγάλο μη κερδοσκοπικό οργανισμό που διανύει μια περίοδο ραγδαίων αλλαγών, ρώτησα αν ο οργανισμός της αντιμετώπιζε μια άσκηση “πυρασφάλειας“. Σταμάτησε και είπε: «Όχι, είναι μάλλον σαν να σιγοκαίει κάτι».

Αυτή η διάκριση έχει σημασία. Οι περισσότεροι οργανισμοί δεν αναγνωρίζουν την ύπαρξη προβλήματος μέχρι να γίνει ορατή η πυρκαγιά. Αλλά μέχρι τότε, οι επιπτώσεις έχουν ήδη αρχίσει να εκτυλίσσονται.

Περισσότεροι από 7 στους 10 βιώνει εξουθένωση

Περισσότερο από το 75% του παγκόσμιου εργατικού δυναμικού αναφέρει ότι βιώνει επαγγελματική εξουθένωση . Σε απάντηση, οι εταιρείες έχουν επενδύσει σημαντικά σε προγράμματα ευεξίας στον χώρο εργασίας, τα οποία συχνά επικεντρώνονται στην αυτοφροντίδα. Ωστόσο, πολλές από αυτές τις προσπάθειες δεν έχουν τον στόχο τους, επειδή επικεντρώνονται στο αποτέλεσμα και όχι στην αιτία.

Λύνουν το πρόβλημα της επαγγελματικής εξουθένωσης αφότου συμβεί, αντί να εντοπίζουν τι οδηγεί σε αυτό εξαρχής.

Το καλύτερο ερώτημα δεν είναι πώς να μειώσουμε την επαγγελματική εξουθένωση. Είναι: Ποια είναι τα πρώιμα σημάδια ότι η επαγγελματική εξουθένωση βρίσκεται ήδη σε εξέλιξη και πώς μπορούμε να παρέμβουμε πριν φτάσει εκεί;

Η επαγγελματική εξουθένωση σπάνια είναι το σημείο εκκίνησης. Είναι το αποτέλεσμα. Το προηγούμενο σημάδι είναι συντριπτικό.

Οι περισσότεροι δεν χαρακτηρίζονται ως υψηλού κινδύνου επειδή εξακολουθούν να αποδίδουν. Από έξω, όλα φαίνονται καλά. Από μέσα, λειτουργούν υπό αυξανόμενη πίεση, φέρουν περισσότερες ευθύνες και λαμβάνουν αποφάσεις με μικρότερο περιθώριο λάθους. Και κανείς δεν σκέφτεται να ρωτήσει αν κάτι δεν πάει καλά.

Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για κάποιος έχουν να φροντίσουν και την οικόγενεια. Σήμερα, το κόστος φροντίδας παιδιών υπερβαίνει το κόστος στέγασης και στις 50 πολιτείες , και σχεδόν το ένα τέταρτο των εργαζομένων αποτελούν μέρος της γενιάς των «σάντουιτς» — που φροντίζουν τόσο παιδιά όσο και ηλικιωμένους συγγενείς.

Είναι υπεύθυνοι όχι μόνο για τις ομάδες τους, αλλά και για τις οικογένειές τους, τα νοικοκυριά τους και συχνά για το συναισθηματικό φορτίο όλων όσων τους περιβάλλουν. Κι όμως, οι περισσότερες λύσεις στον χώρο εργασίας εξακολουθούν να επικεντρώνονται στην προσθήκη περισσότερων – περισσότερων εργαλείων, περισσότερων προγραμμάτων, περισσότερης «αυτοφροντίδας» – σε μια ήδη μέγιστη χωρητικότητα.

Το αποτέλεσμα; Οι στρατηγικές δεν υιοθετούνται—επειδή κάποιοι δεν έχουν την ικανότητα να τις εφαρμόσουν εξαρχής. Η υπερκόπωση συνεχίζει να συσσωρεύεται και η επαγγελματική εξουθένωση καθίσταται αναπόφευκτη.

Η υπερφόρτωση δεν είναι αποτυχία

Οι περισσότεροι άνθρωποι βιώνουν μια κατάσταση υπερκόπωσης σε περιόδους αλλαγής, όταν οι ενέργειες που προηγουμένως λειτουργούσαν δεν παράγουν πλέον τα ίδια αποτελέσματα.

Αλλά μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις με την υπερφόρτωση είναι ότι δεν είναι πάντα προφανές από πού προέρχεται. Γνωρίζουν ότι κάτι δεν πάει καλά, αλλά δεν ξέρουν από πού να ξεκινήσουν. Έτσι, τίποτα δεν αλλάζει.

Με την πάροδο του χρόνου, έχω διαπιστώσει ότι η υπερκόπωση δεν είναι τυχαία. Τείνει να ακολουθεί προβλέψιμα μοτίβα —αυτό που αποκαλώ «Υπόπτες της Υπερκόπωσης»— που διαβρώνουν αθόρυβα την ικανότητα ενός ηγέτη πολύ πριν εμφανιστεί η επαγγελματική εξουθένωση.

Στους οργανισμούς, αυτά τα πέντε μοτίβα εμφανίζονται συχνά ως:

1. Έλλειψη σαφήνειας: Κινούνται γρήγορα, αλλά χωρίς τον χρόνο ή τον χώρο για να αξιολογήσουν εάν οι ενέργειές τους ευθυγραμμίζονται με τις προτεραιότητές τους. Όταν λείπει η σαφήνεια, η ταχύτητα δεν δημιουργεί πρόοδο, αλλά αντίθετα επιδεινώνει την έλλειψη ευθυγράμμισης. Οι οργανισμοί που αντιμετωπίζουν αποτελεσματικά αυτό το πρόβλημα δημιουργούν χώρο για τους ηγέτες να επανεκτιμούν τακτικά τι πραγματικά έχει σημασία, έτσι ώστε η προσπάθεια να παραμένει στοχευμένη αντί να αποδυναμώνεται.
2. Έλλειψη αυτοπεποίθησης: Ακόμα και οι άνθρωποι με υψηλές επιδόσεις αρχίζουν να αμφισβητούν τις αποφάσεις τους, οδηγώντας σε δισταγμό, υπερβολική σκέψη και αυξημένο ψυχικό φορτίο. Αυτό δεν είναι ζήτημα ικανοτήτων – είναι ένα εσωτερικό χάσμα πεποιθήσεων, που συχνά εμφανίζεται ως σύνδρομο απατεώνα. Όταν τα διακυβεύματα είναι υψηλά και το περιθώριο κέρδους χαμηλό, η λήψη αποφάσεων επιβραδύνεται. Οι ισχυροί οργανισμοί παρέχουν στους ηγέτες ευκαιρίες προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης που ενισχύουν τόσο την ικανότητα όσο και την πίστη.
3. Έλλειψη κοινότητας: Οι ηγέτες αναμένεται να φέρουν περισσότερα πράγματα σε πέρας χωρίς την κατάλληλη υποστήριξη, πόρους ή κοινή ευθύνη. Με την πάροδο του χρόνου, αυτό επικεντρώνει την πίεση στους ίδιους υψηλών επιδόσεων, μετατρέποντάς τους σε προεπιλεγμένη λύση για τα συστημικά κενά. Χωρίς σκόπιμες δομές υποστήριξης, ιδίως εκείνες που προάγουν την ένταξη και το αίσθημα του ανήκειν, αυτό που μοιάζει με ηγετική δύναμη μετατρέπεται σε ένα μη βιώσιμο φορτίο.
4. Έλλειψη προετοιμασίας: Εάν οι ηγέτες παραμελούν να προετοιμάσουν το μυαλό και το σώμα τους μέσω της ενυδάτωσης, της διατροφής, της άσκησης, του ύπνου και των πρακτικών ψυχικής υγείας, καθίσταται σημαντικά πιο δύσκολο να διατηρήσουν την απόδοσή τους υπό πίεση. Η αντιμετώπιση της υγείας και της ευεξίας ως στρατηγικής απόδοσης, σε αντίθεση με την απλή αυτοφροντίδα, επιτρέπει στους ηγέτες να διατηρούν την απόδοσή τους χωρίς να λειτουργούν συνεχώς σε κατάσταση ανάρρωσης.
5. Έλλειψη συνέπειας: Χωρίς συστήματα και δομή, ακόμη και οι σωστές στρατηγικές δεν έχουν αποτέλεσμα, δημιουργώντας περισσότερη πίεση αντί για λιγότερη. Η ασυνεπής εκτέλεση αυξάνει το γνωστικό φορτίο, αναγκάζοντας τους ηγέτες να λύνουν επανειλημμένα τα ίδια προβλήματα. Όταν οι οργανισμοί δημιουργούν συστήματα που υποστηρίζουν τη συνέπεια με αποτελεσματικές διαδικασίες και ρουτίνες, μειώνουν την ανάγκη για συνεχή λήψη αποφάσεων και απελευθερώνουν ικανότητα για σκέψη υψηλότερου επιπέδου.

Ενώ πολλές προσπάθειες για την ευημερία στον χώρο εργασίας επικεντρώνονται στην ανάκαμψη, αυτά τα μοτίβα υποδεικνύουν κάτι πιο σημαντικό: το σημείο όπου η ικανότητα καταρρέει πριν εμφανιστεί η επαγγελματική εξουθένωση.

Για τους οργανισμούς, αυτό απαιτεί μια αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο αξιολογείται και υποστηρίζεται η ηγετική απόδοση.

Το ερώτημα δεν είναι, «Είναι οι ηγέτες μας εξαντλημένοι;»

Αντίθετα, δοκιμάστε να ρωτήσετε:

• Ποιο αόρατο φόρτο εργασίας κουβαλούν οι ηγέτες μας που δεν λαμβάνεται υπόψη;
• Πού βασιζόμαστε σε άτομα υψηλής απόδοσης για να αντισταθμίσουμε τα προβληματικά συστήματα—και σε αυτό το σημείο αποκαλούμε ηγεσία;

Η επαγγελματική εξουθένωση δεν είναι το πρώτο σημάδι προβλήματος ηγεσίας. Είναι το αποτέλεσμα ενός ανεπίλυτου προβλήματος με την πάροδο του χρόνου.

Οι οργανισμοί που θέλουν να διατηρήσουν υψηλή απόδοση δεν επενδύουν μόνο στην ανάκαμψη — μαθαίνουν να εντοπίζουν και να αντιμετωπίζουν την υπερφόρτωση σε πραγματικό χρόνο. Επειδή όσο νωρίτερα οι ηγέτες μπορέσουν να προσαρμόσουν τις στρατηγικές τους, τόσο πιο αποτελεσματικά μπορούν να διατηρήσουν τόσο την απόδοση όσο και την ευημερία χωρίς να καταρρεύσουν απλώς για να ανακάμψουν από τον ίδιο τον ρόλο.