Σύμφωνα με την αυτήν τη δημόσια έρευνα, περίπου 23.000 θάνατοι θα μπορούσαν να είχαν αποφευχθεί στην Αγγλία, εάν η πρώτη καραντίνα στις αρχές της πανδημίας είχε επιβληθεί νωρίτερα.

Καταγγέλλει επίσης το «χάος» που επικρατούσε τότε στους κόλπους της συντηρητικής κυβέρνησης του Μπόρις Τζόνσον.

Σύμφωνα με την έρευνα, οι βρετανικές αρχές και ειδικά η κυβέρνηση υπό τον Μπόρις Τζόνσον πήραν σοβαρά τον ιό «πάρα πολύ αργά».

On Covid there are two big questions: Where did the virus come from – and were the lockdowns worth the terrible price we paid? Baroness Hallett's hopelessly incoherent £200m inquiry failed to answer eitherhttps://t.co/6NdMrwM99T

— Boris Johnson (@BorisJohnson) November 22, 2025

«Περισσότερα από τρία χρόνια μετά το τέλος της πανδημίας, συνεχίζουν να λογομαχούν προκειμένου να μάθουν τι δεν λειτούργησε», έγραψε ο Μπόρις Τζόνσον στο άρθρο γνώμης του στη δεξιά ταμπλόιντ Daily Mail.

«Εξακολουθώ και λυπάμαι βαθιά για τα σφάλματα που διέπραξε η κυβέρνηση που εγώ διηύθυνα και πολλή συμπόνια για όλους εκείνους που υποφέρουν», υπογράμμισε.

«Ό,τι εγώ μπορώ να πω, είναι πως κάθε άνθρωπος που ενεπλάκη έκανε το καλύτερο, σε συνθήκες ιδιαίτερα δύσκολες», συνέχισε ο Συντηρητικός πρώην πρωθυπουργός, ηλικίας 61 ετών.

Ο ίδιος έκρινε πως τα συμπεράσματα της δημόσιας έρευνας είναι «μπερδεμένα» και «απελπιστικά ασυνάρτητα».

Όπως σημείωσε σε ανάρτησή του στο Χ, η έρευνα απέτυχε να απαντήσει σε σημαντικά ερωτήματα: «Από πού προήλθε ο ιός; Και οι καραντίνες άξιζαν το τρομακτικό τίμημα που πληρώσαμε;».

Μια ομάδα συγγενών θυμάτων της Covid-19 ζήτησε χθες την απόσυρση όλων των προνομίων, οικονομικών και θεσμικών, τα οποία απολαμβάνει ο πρώην πρωθυπουργός.

«Είναι αφόρητο να περιμένουν από οικογένειες που πενθούν να επιδοτούν τον τρόπο ζωής του ανθρώπου, οι αποφάσεις του οποίου οδήγησαν στον θάνατο των δικών μας», τονίζουν.

Το Ηνωμένο Βασίλειο κατέγραψε έναν από τους βαρύτερους απολογισμούς στην Ευρώπη σε σχέση με την πανδημία, με περίπου 226.000 θανάτους.

Σύμφωνα με τα δίκτυα NDR, WDR και την Süddeutsche Zeitung, η 170σέλιδη έκθεση, η οποία είχε ανατεθεί από τον πρώην υπουργό Υγείας Καρλ Λάουτερμπαχ σε ειδικά συσταθείσα ανεξάρτητη επιτροπή υπό την Μαργκαρέτα Ζούντχοφ έχει καταλήξει στο συμπέρασμα ότι ο Γενς Σπαν είχε αναθέσει σύμβαση προμήθειας και διανομής ύψους 1,5 δισεκατομμυρίων ευρώ απευθείας στην εταιρία logistics «Fiege» από την ιδιαίτερη πατρίδα του, το Μούνστερ, παρά το γεγονός ότι το ομοσπονδιακό υπουργείο Εσωτερικών, το οποίο ήταν στην πραγματικότητα αρμόδιο, είχε προειδοποιήσει τον κ. Σπαν να μην προχωρήσει στην συγκεκριμένη ανάθεση.

Όπως μετέδωσε μάλιστα το ARD, ο τότε υπουργός ενημέρωσε το υπουργείο Εσωτερικών μόνο εκ των υστέρων, ενώ αγνόησε τις εν εξελίξει προετοιμασίες από την ομάδα διαχείρισης κρίσεων για μια σύμβαση με τις εταιρίες DHL και Schenker. Το ARD ανέφερε επίσης ότι η έκθεση ολοκληρώθηκε ήδη τον Ιανουάριο του 2025 και επισήμως τον Απρίλιο, αλλά δεν δημοσιεύθηκε και ότι η σημερινή υπουργός Υγείας, Νίνα Βάρκεν (CDU) αρνείται να την υποβάλει στην Bundestag. Η SZ στο δικό της δημοσίευμα επισημαίνει ότι το έργο των προμηθειών, το οποίο τελικά δεν λειτούργησε, φέρεται να προκάλεσε ζημιά δισεκατομμυρίων στην κυβέρνηση.

«Η Κυρία Βάρκεν θέλει να κρατήσει κρυφή την έκθεση για τις μάσκες προκειμένου να προστατεύσει τον Γενς Σπαν από το τέλος της πολιτικής του καριέρας», δήλωσε στο ARD η αρμόδια για θέματα Υγείας από τους Πράσινους, Πάολα Πιεχότα και κατηγόρησε τον πρώην υπουργό ότι ευνοούσε σκοπίμως εταιρίες συνδεδεμένες με το CDU στον τόπο καταγωγής του.

Ο ίδιος ο κ. Σπαν κατά το παρελθόν έχει δικαιολογήσει τις ενέργειές του επικαλούμενος την μεγάλη ανάγκη για υγειονομικό υλικό που επικρατούσε εκείνη την εποχή και εκπρόσωπός του τώρα τόνισε ότι ο πρώην υπουργός δεν γνωρίζει το περιεχόμενο της έκθεσης.

Οπως επισημαίνει, μιλώντας στο Πρακτορείο FM (ΑΠΕ-ΜΠΕ), φέτος βλέπουμε να αποκαθίσταται η επιδημιολογία που είχαμε και προ covid εποχής, να επανέρχεται η κανονικότητα. Εξηγεί ότι τα πρώτα χρόνια μετά την οξεία φάση της πανδημίας, το 2022 και το 2023, οι αναπνευστικές λοιμώξεις ξεκινούσαν πολύ νωρίς, ήδη από τον Σεπτέμβριο. Φέτος ξεκίνησαν όταν κρύωσε ο καιρός, μετά τα μέσα Νοεμβρίου, όπως άλλωστε είναι η συνήθης επιδημιολογία.

Επίσης, επισημαίνει, και φέτος η γρίπη και ο κορωνοϊός είναι ανταγωνιστικοί. «Οταν αυξάνεται η γρίπη μειώνεται ο covid και αντιστρόφως. Βέβαια τώρα πια δεν βλέπουμε πολλές νοσηλείες από covid στα παιδιά στο νοσοκομείο, όμως μπαίνουν αρκετά παιδιά με γρίπη».

Πότε πάει το παιδί νοσοκομείο

Στο ερώτημα αν υπάρχουν κρεβάτια στο Παίδων, και ποιος είναι ο μέσος όρος αναμονής στα εξωτερικά ιατρεία, ο καθηγητής Παιδιατρικής επισημαίνει ότι «είναι μεγάλη η ροή των περιστατικών. Και είναι γεγονός ότι αυξάνουν οι αναμονές στα εξωτερικά ιατρεία σε όλα τα παιδιατρικά νοσοκομεία, τόσο στα δημόσια, όσο και στα ιδιωτικά, κάτι που αναμένουμε να συνεχιστεί και τους επόμενους δύο μήνες».

«Οσον αφορά την αναμονή εξαρτάται από τη εφημερία, την ημέρα και το νοσοκομείο. Ξέρουμε ότι αυτό το διάστημα θα έχουμε επιβάρυνση, γι’ αυτό και οι γονείς δεν θα πρέπει με τον πρώτο πυρετό να πηγαίνουν στο νοσοκομείο».

Στο νοσοκομείο, σύμφωνα με τον Αθανάσιο Μίχο, θα πρέπει να πηγαίνουμε μόνο αν ο πυρετός παραταθεί πέραν των τριών ημερών, ή οι γονείς βλέπουν το παιδί τους επηρεασμένο: να μην τρώει, να θέλει συνέχεια να κοιμάται, να κάνει πυρετό με εξάνθημα, που πάντα ανησυχεί τους ειδικούς, γιατί δεν ξέρουν το αίτιό του.

Γιατί πρέπει το παιδί να εξετάζεται από παιδίατρο

Κάτι που χρήζει ιδιαίτερης προσοχής, σύμφωνα με τον καθηγητή Παιδιατρικής είναι τα self test. «Επειδή πλέον τα self test για γρίπη, covid, rsv, γίνονται πολύ εύκολα, οι γονείς βγάζουν ενίοτε λάθος συμπεράσματα. Παραδείγματος χάρη όταν έχει βγει το τεστ θετικό, οι γονείς εκτιμούν ότι είναι μία απλή γρίπη και δεν θα συμβεί κάτι περαιτέρω, και τελικά κάποιες φορές μπορεί να εξελιχθεί σε πνευμονία», επισημαίνει.

Σύμφωνα με τον καθηγητή Παιδιατρικής, υπάρχουν πολλοί ιοί και βακτήρια που «πάνε πακέτο».

«Για παράδειγμα βλέπουμε ότι ο rsv και η γρίπη “πάνε πακέτο” με τον πνευμονιόκοκκο και τον στρεπτόκοκκο. Γι’ αυτό, αν ένα παιδί διαγνωστεί με γρίπη ή rsv, μπορεί πάνω σε αυτή την ίωση να πέσει πνευμονιόκοκκος ή στρεπτόκοκκος, το παιδί να κάνει μία πολύ σοβαρή πνευμονία και να μπει στο νοσοκομείο με πολύ σοβαρά συμπτώματα. Αρα, δεν πρέπει να εφησυχάζουν οι γονείς αν διαγνώσουν έναν ιό. Στο ρινοφάρυγγά μας υπάρχουν πολλά βακτήρια και ιοί που συμβιώνουν και συχνά κάνουν συνέργεια με πολλαπλασιαστικό αποτέλεσμα».

Μικρό το ποσοστό των εμβολιασμένων για γρίπη

Ο Αθανάσιος Μίχος επισημαίνει ότι είναι απαραίτητη η επικοινωνία με τον παιδίατρο σε κάθε περίπτωση. «Θα πρέπει το παιδί να εξεταστεί από τον παιδίατρο και αν η οικογένεια δεν έχει παιδίατρο να αποταθεί σε κάποιο Κέντρο Υγείας».

Και σημειώνει ότι «βλέπουμε πολλούς ιούς που αυτήν τη στιγμή πρωταγωνιστούν, όπως rsv, γρίπη κ.λπ. Δυστυχώς, δεν έχουμε μεγάλο ποσοστό εμβολιασμού στον γενικό πληθυσμό για γρίπη και έτσι έχουμε πολλά περιστατικά και σε παιδιά και σε ενήλικες».

Η γρίπη Α δεν προφυλάσσει από τη γρίπη Β

Στην ερώτηση, πού οφείλονται οι περισσότερες νοσηλείες στα παιδιά, ο καθηγητής εξηγεί πως, όταν έχουμε ιογενείς λοιμώξεις «δεν ταυτοποιούμε πάντα το αίτιο. Αλλά υπάρχει μεγάλη ποικιλία ιών όπως ρινοϊοί, αδενοϊοί, εντεροϊοί κ.λπ. Φέτος, κυριαρχεί η γρίπη Α. Συνήθως η γρίπη Β έρχεται μετά τον Φεβρουάριο. Είναι στην ουρά θα λέγαμε τον αναπνευστικών λοιμώξεων. Δεν σημαίνει ότι αν κάποιος περάσει γρίπη Α δεν μπορεί να περάσει και γρίπη Β. Το ένα δεν προφυλάσσει από το άλλο. Οσοι έκαναν εμβόλιο (το οποίο καλύπτει και τις δύο) προστατεύονται μερικά. Κι αυτό γιατί δυστυχώς, φέτος, η αποτελεσματικότητα του εμβολίου δεν είναι πάρα πολύ μεγάλη. Είναι γύρω στο 40-50%. Η αλήθεια όμως, είναι ότι κανένα εμβολιασμένο παιδί δεν μπαίνει στο νοσοκομείο με γρίπη κι αυτό είναι κάτι πολύ σημαντικό».

Γριπώδης συνδρομή – ILI (ανεξαρτήτως παθογόνου): Ο αριθμός κρουσμάτων γριπώδους συνδρομής ανά 1.000 επισκέψεις βρίσκεται σε χαμηλά επίπεδα.

Σοβαρή Οξεία Λοίμωξη Αναπνευστικού – SARI (ανεξαρτήτως παθογόνου): Ο αριθμός κρουσμάτων SARI ανά 1.000 επισκέψεις βρίσκεται σε χαμηλά επίπεδα.

Ιός SARS-CoV-2 – λοίμωξη COVID-19: Η θετικότητα στο σύνολο των ελεγχθέντων δειγμάτων παρέμεινε στα ίδια επίπεδα σε σχέση με την προηγούμενη εβδομάδα. Δεν παρατηρήθηκε αξιόλογη μεταβολή στον αριθμό των νέων εισαγωγών σε σχέση με την προηγούμενη εβδομάδα. Καταγράφηκαν 531 νέες εισαγωγές, ενώ ο μέσος εβδομαδιαίος αριθμός νέων εισαγωγών κατά τις προηγούμενες 4 εβδομάδες ήταν 551. Ο αριθμός των νέων διασωληνώσεων ήταν εφτά. Ο μέσος εβδομαδιαίος αριθμός νέων διασωληνώσεων κατά τις προηγούμενες 4 εβδομάδες ήταν δέκα.

Ο αριθμός των ασθενών με λοίμωξη COVID-19 που νοσηλεύονται διασωληνωμένοι είναι 24. Ο αριθμός των θανάτων ήταν 27. Ο μέσος εβδομαδιαίος αριθμός των θανάτων τις προηγούμενες 4 εβδομάδες ήταν 22.

Από τέλη Σεπτεμβρίου αναγνωρίστηκε από το ECDC ως στέλεχος ενδιαφέροντος η υπο-παραλλαγή KP.3 της ΒΑ.2.86, ενώ υπό παρακολούθηση τέθηκε και η υπο-παραλλαγή XEC της ΒΑ.2.86. Τόσο η KP.3 όσο η XEC δεν έχουν συσχετιστεί με αυξημένο κίνδυνο σοβαρής νόσου. Το στέλεχος που συνεχίζει να επικρατεί στις ανιχνεύσεις είναι το KP.3.

Σε εθνικό επίπεδο, το σταθμισμένο ιικό φορτίο στα αστικά λύματα βρίσκεται σε χαμηλά επίπεδα συγκριτικά με τα ιστορικά δεδομένα, χωρίς να παρουσιάζει αξιόλογη μεταβολή σε σχέση με την προηγούμενη εβδομάδα. Αναλυτικότερα, σε τρεις από τις δέκα ελεγχόμενες περιοχές τα επίπεδα του ιικού φορτίου εμφανίζονται μέτρια (με καταγραφόμενη αύξηση σε σχέση με την προηγούμενη εβδομάδα σε δύο από αυτές), ενώ στις υπόλοιπες περιοχές τα επίπεδα είναι χαμηλά.

Ιός της γρίπης: Η θετικότητα για γρίπη όπως εκτιμάται από τα δίκτυα επιτήρησης στην κοινότητα (δίκτυο επιτήρησης Sentinel ΠΦΥ) και στο νοσοκομειακό περιβάλλον (δίκτυο επιτήρησης SARI), βρίσκεται σε πολύ χαμηλά επίπεδα, με ανίχνευση σποραδικών μόνο θετικών δειγμάτων.

Δεν καταγράφηκε νέο σοβαρό κρούσμα με νοσηλεία σε ΜΕΘ, ούτε θάνατος από εργαστηριακά επιβεβαιωμένη γρίπη. Συνολικά, από την αρχή επιτήρησης της γρίπης έχει καταγραφεί ένα εργαστηριακά επιβεβαιωμένο κρούσμα με νοσηλεία σε ΜΕΘ (υπότυπος Α(Η3)). Δεν έχει καταγραφεί θάνατος.

Αναπνευστικός συγκυτιακός ιός – RSV: Δεν ανευρέθηκαν θετικά δείγματα στην κοινότητα (δίκτυο επιτήρησης Sentinel ΠΦΥ), ούτε στα νοσοκομεία (δίκτυο επιτήρησης SARI).

ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ

Σοφία Πρώιου

Υπάρχει μια αλληλοσυνδεόμενη και εντεινόμενη επίδραση σε όλες αυτές τις διαταραχές—και λιγότερος και λιγότερος χρόνος για τους ηγέτες να αντιδράσουν σε αυτές. Εκτιμούμε ότι πριν από δέκα χρόνια, οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι (CEO) και οι κορυφαίες ομάδες επικεντρώνονταν συνήθως σε τέσσερα ή πέντε κρίσιμα ζητήματα ταυτόχρονα. Σήμερα, ο αριθμός αυτός είναι διπλάσιος.

Από τις επαφές και τις συζητήσεις μας με Διευθύνοντες Συμβούλους και ηγέτες από όλο τον κόσμο, βλέπουμε ότι το μεγαλύτερο εμπόδιο στη δημιουργία ανθεκτικών και υψηλών επιδόσεων ομάδων είναι η ύπαρξη ενός εκτεταμένου δυναμικού ηγετών που μπορούν όχι μόνο να επιβιώσουν, αλλά και να διαπρέψουν σε αυτό το αβέβαιο επιχειρηματικό περιβάλλον του 21ου αιώνα.

Υπάρχουν σαφείς διαφορές μεταξύ των προσωπικών χαρακτηριστικών, των βέλτιστων πρακτικών και των προσεγγίσεων στην ανάπτυξη ηγεσίας που απαιτούνται στις σύγχρονες οργανώσεις και εκείνων του παρελθόντος.

Σε αυτό το άρθρο, εξετάζουμε τι απαιτείται για να γίνει κάποιος ηγέτης του 21ου αιώνα και πώς οι οργανώσεις μπορούν να δημιουργήσουν ένα εργοστάσιο ηγεσίας που διαμορφώνει, αναπτύσσει και καθοδηγεί τη νέα γενιά διευθυντών. Οι οργανώσεις που αντιμετωπίζουν την ανάπτυξη ηγεσίας ως βασική ικανότητα και προσεγγίζουν ενεργά τις ανάγκες τόσο των υπαρχόντων όσο και των επίδοξων ηγετών, μπορούν να αυξήσουν τη συνολική τους ανθεκτικότητα και να βελτιώσουν σημαντικά τις πιθανότητες να αντέξουν τη διαταραχή—οποιαδήποτε κι αν είναι αυτή και όποτε κι αν εμφανιστεί.

Ο χαρακτήρας της ηγεσίας του 21ου αιώνα: Προσωπικά χαρακτηριστικά

Καθώς ο κόσμος γίνεται πιο περίπλοκος, έτσι πρέπει να εξελίσσονται και οι αντιλήψεις μας για την ηγεσία και την ανάπτυξή της. Από τη δουλειά μας με ηγετικές ομάδες σε εταιρείες, τομείς και περιοχές παγκοσμίως, καθώς και από τη δική μας διαχρονική έρευνα, πιστεύουμε ότι έξι χαρακτηριστικά ηγεσίας είναι τα πιο αναγκαία για να διαπρέψει κάποιος στο σημερινό αβέβαιο περιβάλλον:

1. Θετική ενέργεια, προσωπική ισορροπία και έμπνευση: Αυτά τα χαρακτηριστικά επικεντρώνονται στην ανάγκη των διευθυντών να αναπτύξουν (και να προστατεύσουν) το μυαλό, το σώμα και το πνεύμα. Οι διευθυντές θα βρουν τον εαυτό τους χωρίς ενέργεια για να μάθουν και να ηγηθούν, αν δεν έχουν σαφή κατανόηση του τι τους κινητοποιεί. Και σε μια εποχή όπου, όπως δείχνει πρόσφατη έρευνα της McKinsey, μια κινητή, μεταπανδημική, πολυγενεακή εργατική δύναμη ζητά περισσότερη σύνδεση, αυθεντικότητα και έμπνευση από τους ηγέτες τους, αυτή η ενέργεια γίνεται κρίσιμο αγαθό.

2. Ηγέτης υπηρεσίας και ανιδιοτελής ηγέτης: Οι πιο υψηλών επιδόσεων ηγέτες που παρατηρήσαμε επικεντρώνονται στο να κάνουν την ομάδα και τους άλλους επιτυχημένους. Δεν πρόκειται για αυτούς, πρόκειται για τις πράξεις, τις ενέργειες και τα αποτελέσματα των άλλων. Πρόκειται για την αποστολή της οργάνωσης, το βαθύ σκοπό της και την θετική της επίδραση. Αυτή η προσέγγιση ηγεσίας γίνεται πιο σημαντική όταν εξετάσουμε τα αποτελέσματα μιας πρόσφατης έρευνας της McKinsey, σύμφωνα με την οποία το 70% περίπου των 1.000 υπαλλήλων ανέφεραν ότι η εργασία τους ορίζει σε μεγάλο βαθμό το αίσθημα του νοήματος και του σκοπού τους.

3. Συνεχής μάθηση και ταπεινότητα: Οι ηγέτες δεν πρέπει να φοβούνται να ρισκάρουν. Πρέπει να είναι ατελείωτα περίεργοι και να μαθαίνουν από τα λάθη τους. Οι υψηλότεροι σε απόδοση ηγέτες που παρατηρήσαμε δεν θεωρούν ποτέ τον εαυτό τους τον κορυφαίο εμπειρογνώμονα ή τον εξυπνότερο άνθρωπο στο δωμάτιο. Οι υπερδυνάμεις τους είναι η ταπεινοφροσύνη και η προθυμία να είναι ευάλωτοι. Ο Satya Nadella της Microsoft, για παράδειγμα, υποστήριξε μεγαλύτερη διαφάνεια και μια νοοτροπία “να μάθουμε όλα”, αντί για μια νοοτροπία “ξέρω τα πάντα”, σε όλα τα επίπεδα της εταιρείας, βοηθώντας να επιταχυνθεί η πολιτιστική της μεταμόρφωση.

4. Σθένος και ανθεκτικότητα: Όσο δύσκολο κι αν είναι μερικές φορές, οι ηγέτες πρέπει να είναι στωικοί μπροστά στη διαταραχή. Διαπρέπουν στο να αφομοιώνουν τις καλύτερες ιδέες γύρω τους, αλλά δεν παρεκκλίνουν ποτέ από τη λήψη δύσκολων αποφάσεων όταν απαιτείται. Δεν εξαφανίζονται όταν τα πράγματα δυσκολεύουν. Αναλύουν ήρεμα την αιτία της κατάστασης, προσαρμόζουν τις συμπεριφορές, αποπροσωποποιούν και προχωρούν μπροστά—ποτέ πολύ ψηλά, ποτέ πολύ χαμηλά.

5. Χιούμορ: Οι ηγέτες υψηλών επιδόσεων που παρατηρήσαμε αναγνωρίζουν ότι είναι σημαντικό να φέρνουν χιούμορ στις συζητήσεις τους, ακόμη και σε σοβαρές περιστάσεις. Στιγμές χιούμορ μπορούν να βοηθήσουν τις ομάδες να συνδεθούν, να εκτονώσουν καταστάσεις υψηλού άγχους και να απελευθερώσουν τη δημιουργικότητα της ομάδας. Όντως, έρευνες έχουν δείξει ότι οι ηγέτες με αίσθηση του χιούμορ—έστω και μέτρια—είναι 27% πιο κινητοί και εμπνευσμένοι από άλλους.

6. Ευθύνη: Οι καλύτεροι ηγέτες βλέπουν τον εαυτό τους ως φύλακες των οργανώσεών τους. Αντιλαμβάνονται ότι οι αγορές θα αλλάξουν, οι απαιτήσεις των πελατών θα μεταβληθούν και οι ανάγκες ηγεσίας θα εξελιχθούν καθώς η οργάνωση εξελίσσεται. Με αυτό το σκεπτικό, υιοθετούν μια σκόπιμη προσέγγιση στην ανάπτυξη ικανοτήτων ηγεσίας σε όλη την οργάνωση.

Η τέχνη της ηγεσίας του 21ου αιώνα: Πρώτες βέλτιστες πρακτικές

Η έρευνα και η εμπειρία μας υποδεικνύουν ολοένα και περισσότερο ότι οι οργανώσεις πρέπει να προσαρμόσουν τις προσεγγίσεις ηγεσίας τους σε διάφορους βασικούς τομείς. Αντί να διαχειρίζονται τις δραστηριότητες τους μόνο με γνώμονα τα κέρδη και τη διατήρηση, οι ηγέτες πρέπει να σκέφτονται επίσης πώς να μεταδώσουν το όραμα και τις δυνατότητες (καινοτομία) σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Αντί να βλέπουν τη δημιουργία αξίας μέσα από τον φακό της σπανιότητας και της αξιοποίησης των υπαρχόντων πόρων, οι ηγέτες πρέπει να εξετάσουν ευκαιρίες για συνεργασία και συνδημιουργία με τους εταίρους. Αντί να ακολουθούν την παραδοσιακή προσέγγιση της εντολής και του ελέγχου, οι ηγέτες πρέπει να συνεργάζονται και να καθοδηγούν. Η αυθεντικότητα στους ηγέτες δεν είναι απλώς επιθυμητή· είναι αναμενόμενη από τους υπαλλήλους, τους πελάτες και σχεδόν όλους τους συντελεστές της αλυσίδας αξίας.

Οι εταιρείες βρίσκονται ακόμη στα πρώτα στάδια της διαμόρφωσης της τέχνης της ηγεσίας του 21ου αιώνα, αλλά αρκετές βέλτιστες πρακτικές αναδύονται:

1. Εμπλέξτε—συστηματικά και αδιάκοπα—με όλους τους βασικούς ενδιαφερόμενους. Η εποικοδομητική συζήτηση και η ανταλλαγή απόψεων θα ξεχωρίσουν τις πιο επιτυχημένες εταιρείες από τους ανταγωνιστές τους. Οι ηγέτες πρέπει συνεπώς να καταλύουν αυστηρές συζητήσεις σε όλη την οργάνωση—μεταξύ των ανώτερων ηγετών, με τους εργαζόμενους στην πρώτη γραμμή, με το διοικητικό συμβούλιο κ.ο.κ. Οι ηγέτες μπορούν να βασιστούν σε πολλές δοκιμασμένες μεθόδους, όπως οι προσομοιώσεις «premortem», οι ασκήσεις «κόκκινης» και «μπλε» ομάδας, και οι συνεδρίες «τι θα γινόταν αν», για να διευκολύνουν αυτές τις συζητήσεις. Αυτές οι μέθοδοι είναι ιδιαίτερα σημαντικές όταν λαμβάνονται δύσκολες αποφάσεις, οι οποίες απαιτούν ειλικρίνεια, την προθυμία να γίνουν παραχωρήσεις και το θάρρος να ληφθούν αποφάσεις. Και μόλις ληφθούν αυτές οι αποφάσεις, οι ηγέτες πρέπει να τις υποστηρίξουν με σαφείς επικοινωνίες. Πρέπει να συντάξουν σύντομα, αυθεντικά μηνύματα που θα διαπερνούν την υπερφόρτωση πληροφοριών και θα προσδιορίζουν απτά αποτελέσματα που οι άνθρωποι μπορούν να μετρήσουν και να αισθανθούν. Για παράδειγμα, οι καλύτεροι επικοινωνητές κατά τη διάρκεια της πανδημίας COVID-19 είχαν ένα σαφές σχέδιο δράσης: έδιναν στους ανθρώπους τις πληροφορίες που χρειάζονταν τη στιγμή που τις χρειάζονταν και το έκαναν με σαφήνεια, συχνότητα και ευκρίνεια.
2. Εγγράψτε (και επανεγγράψτε) την ομάδα. Οι ηγέτες πρέπει να διασφαλίσουν ότι όλοι είναι πλήρως ενταγμένοι στο όραμα και τη στρατηγική της εταιρείας και είναι πρόθυμοι να συνεισφέρουν εθελοντικά. Αυτό είναι διαφορετικό από το να αποκτάς απλώς τη συναίνεση· τα μέλη μιας ενταγμένης ομάδας είναι προσωπικά ώθηση για να υλοποιήσουν την αποστολή της οργάνωσης. Οι ενταγμένοι υπάλληλοι είναι αυτοπειθαρχημένοι, αυτοκινητοποιημένοι και πιο πιθανό από άλλους να επιβάλουν τα πρότυπα και να διορθώνουν οποιεσδήποτε αποκλίσεις από αυτά. Το πιο σημαντικό είναι ότι οι ηγέτες πρέπει να επανεξετάζουν συνεχώς τις συνθήκες—τις συμπεριφορές, τα κίνητρα και τις διαδικασίες—που θα διευκολύνουν αυτή την έντονη ενσωμάτωση και να διορθώνουν την πορεία όταν είναι απαραίτητο.
3. Δημιουργήστε ένα επιχειρησιακό μοντέλο—και καθιερώστε μια επιχειρησιακή ροή—που είναι συνδεδεμένο για ταχύτητα. Αντί να διεκπεραιώνουν τις επιχειρηματικές δραστηριότητες μέσω παραδοσιακών οργανωτικών σχημάτων και γραμμών αναφοράς, οι ηγέτες πρέπει να εξετάσουν μοντέλα που επιτρέπουν ταχύτητα: σαφή δικαιώματα λήψης αποφάσεων, λίγα επίπεδα γραφειοκρατίας και τεχνολογικά υποστηριζόμενη ανταλλαγή πληροφοριών. Οι ηγέτες πρέπει να επιδιώκουν την τυποποίηση των διαδικασιών όπου αυτό έχει νόημα, να εμπλέκουν απευθείας τους ηγέτες στην πρώτη γραμμή, να θεσμοθετούν βέλτιστες πρακτικές μέσω εγχειριδίων, εκπαιδεύσεων και άλλων μορφών, και να μοιράζονται τις πληροφορίες μέσω ψηφιακών ταμπλό και άλλων εργαλείων. Κάνοντας αυτά τα πράγματα, θα δημιουργηθεί ένα πλεονέκτημα απόδοσης, θα αυξηθεί η παραγωγικότητα, θα ενισχυθεί η υπευθυνότητα και θα επιταχυνθεί σημαντικά η λήψη αποφάσεων.
4. Δώστε έμφαση σε μια κουλτούρα εμπιστοσύνης. Η εξίσωση της εμπιστοσύνης, όπως αναπτύχθηκε από τον ηγέτη σκέψης Charles H. Green, είναι η εξής: φερεγγυότηα * αξιοπιστία * οικειότητα / αυτοεκτίμηση. Όπως έγραψε ο Αμερικανός οικονομολόγος και πολιτικός George Shultz για τα 100ά του γενέθλια: «Η εμπιστοσύνη είναι το νόμισμα της περιοχής». Όταν η εμπιστοσύνη ήταν στο δωμάτιο, οποιοδήποτε δωμάτιο κι αν ήταν αυτό—το οικογενειακό δωμάτιο, η αίθουσα της σχολής, το δωμάτιο του προπονητή, το γραφείο, η κυβερνητική αίθουσα ή το στρατιωτικό δωμάτιο—συμβαίναν καλά πράγματα. Όταν η εμπιστοσύνη δεν ήταν στο δωμάτιο, δεν συνέβαιναν καλά πράγματα. Όλα τα υπόλοιπα είναι λεπτομέρειες». Έτσι, μια κρίσιμη αποστολή για τον ηγέτη του 21ου αιώνα είναι να αναλύσει πού η οργάνωση είναι ισχυρότερη και ασθενέστερη σε κάθε στοιχείο της εξίσωσης της εμπιστοσύνης και να αντιμετωπίσει συστηματικά οποιαδήποτε θέματα αξιοπιστίας, εγκυρότητας ή ευαλωτότητας.

Η δομή της ηγεσίας του 21ου αιώνα: Εργοστάσια Ηγεσίας

Όταν ρωτάμε διευθύνοντες συμβούλους και ομάδες ηγεσίας για τα μεγαλύτερα εμπόδια που τους αποτρέπουν από το να επιτύχουν τους στόχους τους και να φτάσουν στο πλήρες δυναμικό τους, αναφέρουν το ταλέντο και την ηγετική ομάδα στο πεδίο. Συγκεκριμένα, επισημαίνουν την επείγουσα ανάγκη να αναπτύξουν ικανότητες ηγεσίας στις οργανώσεις τους—όχι μόνο για να μπορέσουν να διαχειριστούν τις σημερινές αναταράξεις, αλλά και για να ενισχυθούν απέναντι στις αναπόφευκτες αλλαγές του αυριανού επιχειρηματικού τοπίου.

Ορισμένες δεξιότητες ηγεσίας μπορούν να διδάσκονται στην τάξη, αλλά κατά κανόνα, η πιο αποτελεσματική εκπαίδευση και μεταφορά δεξιοτήτων ηγεσίας συμβαίνει στον χώρο εργασίας. Αυτή η διαδικασία συμβαίνει μέσα από τις διαδικασίες αξιολόγησης, επιλογής και εκπαίδευσης νέων υπαλλήλων, καθώς και μέσω της καθοδήγησης και της μαθητείας, του παραδείγματος και της καθοδήγησης από άλλους, και άλλων αλληλεπιδράσεων στον πραγματικό κόσμο.

Στη δεκαετία του 1980, ο πρώην παγκόσμιος γενικός διευθυντής της McKinsey, Ron Daniel, δημιούργησε τον όρο «εργοστάσιο ηγεσίας» για να περιγράψει αυτή τη δυναμική—δηλαδή, τους συναδέλφους που επενδύουν το χρόνο τους στους άλλους συναδέλφους, μαθαίνοντας επί τόπου, παρέχοντας τακτική ανατροφοδότηση και μοιράζοντας προσωπικές και συλλογικές γνώσεις, με το αποτέλεσμα να παράγονται εξαιρετικοί ηγέτες. Το μοντέλο του εργοστασίου που είχε φανταστεί πριν από περίπου 40 χρόνια είναι ακόμα σε πλήρη εφαρμογή στην McKinsey, η οποία κατατάχθηκε πρώτη στη λίστα των καλύτερων εταιρειών για μελλοντικούς ηγέτες το 2024. Και οι πρακτικές του έχουν εξελιχθεί μέσα από οργανισμούς όπως η GE, η IBM και η P&G, οι οποίοι έχουν δημιουργήσει τα δικά τους εργαστήρια ηγεσίας.

Στην εργασία μας με παγκόσμιους ηγέτες και ομάδες, έχουμε παρατηρήσει αρκετές νέες προσθήκες στο σχέδιο του εργοστασίου ηγεσίας—κατευθυντήριες γραμμές που οι ηγέτες μπορούν να χρησιμοποιήσουν στα δικά τους εργοστάσια ηγεσίας και τα προγράμματα ανάπτυξης ηγεσίας:

1. Καθορίστε τα χαρακτηριστικά ηγεσίας. Η τρέχουσα ηγετική ομάδα πρέπει να προσδιορίσει με σαφήνεια τα χαρακτηριστικά που απαιτούνται στην ομάδα και στην οργάνωση. Πρέπει να βοηθήσουν τους φιλοδοξούντες και υψηλού δυναμικού ηγέτες να κατανοήσουν τι είναι και τι δεν είναι ηγεσία. Η ηγεσία δεν είναι θέμα συναίνεσης· είναι θέμα ευθυγράμμισης. Δεν είναι θέμα δημοτικότητας, αλλά απαιτεί ενεργή συμμετοχή. Δεν αφορά την εργασία μακριά από την ομάδα, αλλά περιλαμβάνει τη λήψη δύσκολων αποφάσεων μόνος. Απαιτεί το σωστό χαρακτήρα για να διαχειριστείς αυτές τις αντιφάσεις και να επιτύχεις ισορροπία. Η ηγεσία μπορεί να είναι μοναχική μερικές φορές. Απαιτεί επιπλέον αποθέματα αυτοπεποίθησης, αντοχής και ικανότητας να διαχωρίσεις τις καταστάσεις. Όπως είπε ο Douglas MacArthur, «Ο κόσμος είναι σε μια συνεχόμενη συνωμοσία εναντίον των τολμηρών. Είναι ο αιώνιος αγώνας: ο θόρυβος του πλήθους από τη μία πλευρά και η φωνή της συνείδησής σου από την άλλη».

2. Μην περιμένετε—ξεκινήστε τώρα. Από την αρχή, οι ηγέτες πρέπει να αναθέτουν στους υψηλού δυναμικού διευθυντές τις πιο δύσκολες καταστάσεις, βάζοντάς τους σε δύσκολες θέσεις και παρέχοντας τους την κατάλληλη καθοδήγηση και συνεχιζόμενη καθοδήγηση.

3. Αναθεωρήστε τον τρόπο οικοδόμησης ικανοτήτων σε μεγάλη κλίμακα. Η τρέχουσα ηγετική ομάδα πρέπει να δημιουργήσει εξατομικευμένες διαδικασίες εμβάπτισης για τους νέους ηγέτες. Οι ανώτεροι εκτελεστικοί διευθυντές πρέπει να ηγούνται αυτών των μαθημάτων, αντί να ανατίθενται στην HR ή να παραδίδονται μέσω αυτοκατευθυνόμενων μαθημάτων. Οι ανώτεροι ηγέτες πρέπει να συγκρίνουν σημειώσεις με τους μελλοντικούς ηγέτες, να τους κάνουν να ανοιχτούν για τις μεγαλύτερες προκλήσεις τους και από κοινού να καθορίσουν πώς να τις αντιμετωπίσουν. Τα μαθήματα μπορούν να προέρχονται από οπουδήποτε στο επιχειρηματικό οικοσύστημα. Ένα μεγάλο μέρος της επιτυχίας της Wendy Kopp με την Teach for All, για παράδειγμα, ήταν η διάθεσή της να εμπιστευτεί τους εταίρους σε όλο τον κόσμο. Η οργάνωσή της καθιέρωσε ένα σαφές σύνολο ενοποιημένων ηγετικών αρχών (όπως η δέσμευση για κοινό σκοπό, θεωρία αλλαγής, αξίες και όραμα).

Στη συνέχεια, δημιούργησε ένα δίκτυο εταίρων και εκπαιδευτικών που οι ηγέτες μπορούσαν να χρησιμοποιήσουν για να μάθουν ο ένας από τον άλλο και να εφαρμόσουν διδάγματα στις δικές τους χώρες και περιβάλλοντα. «Υπάρχει τεράστια δύναμη στο να ενισχύεις τις grassroots προσπάθειες ενώ παράλληλα βοηθάς τους ανθρώπους να αποκτούν παγκόσμια εμπειρία», λέει η Kopp. Άλλα εργοστάσια ηγεσίας πρέπει να το λάβουν υπόψη.

4. Ηγήσου του εαυτού σου πριν από τους άλλους. Οι τρέχοντες ηγέτες πρέπει να επενδύσουν χρόνο και ενέργεια για να βοηθήσουν τους νέους και φιλοδοξούντες ηγέτες να διαχειριστούν τους εαυτούς τους και να λειτουργούν στην καλύτερη προσωπική τους εκδοχή. Η ανατροφοδότηση είναι το κρίσιμο σημείο εκκίνησης για την αυτοβελτίωση. Αυτό το ανακάλυψε ο αποστρατευμένος Αμερικανός ναύαρχος Eric Olson, όταν ηγήθηκε της Διοίκησης Ειδικών Επιχειρήσεων των ΗΠΑ, επιβλέποντας μια ομάδα πολεμιστών που δεν ήταν γνωστοί για το να εκφράζουν τα συναισθήματά τους ανοιχτά. Όπως ανέφερε ο Olson στους συγγραφείς του The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out, ξεκίνησε μια περιοδεία εννέα μηνών ακρόασης των στρατιωτών και διαπίστωσε κάποια συναισθηματική «ευθραυστότητα». Η ανατροφοδότηση ώθησε τον Olson και την ομάδα του να αλλάξουν κάποιες πολιτικές, να προτεραιοποιήσουν πόρους και να δημιουργήσουν περισσότερη υποστήριξη (όπως από διατροφολόγους, φυσιοθεραπευτές και ψυχολόγους). Στόχος τους ήταν να βελτιώσουν την ενότητα, την αποτελεσματικότητα και το ηθικό των Navy SEALs και των οικογενειών τους—διότι η υγεία και η ετοιμότητα ξεκινούν από το σπίτι.

5. Δώστε στους ηγέτες την εξουσιοδότηση να χτίσουν τα δικά τους εξατομικευμένα, αυτοκατευθυνόμενα μαθησιακά ταξίδια. Οι οργανισμοί πρέπει να παρέχουν ενότητες σε διάφορα θέματα ηγεσίας, όπως η ηγεσία του εαυτού, η ηγεσία ομάδων, η ηγεσία οργανισμών και η χρήση της τεχνολογίας για να επιτευχθούν όλα αυτά. Η συνεχιζόμενη, ειλικρινής ανατροφοδότηση από τους συναδέλφους και τα μέλη της ομάδας θα είναι επίσης κρίσιμη. Θα βοηθήσει στην ενίσχυση της αυτογνωσίας των νέων ηγετών, θα τους ωθήσει να ακολουθήσουν μια πορεία αυτοδιόρθωσης και θα δημιουργήσει ευκαιρίες για ανάπτυξη και καθοδήγηση σε όλη την οργάνωση.

Η παροχή ηγεσίας του 21ου αιώνα: Προετοιμασία για τους CEO και τις οργανώσεις

Για να διευκολυνθεί η ανάπτυξη των ηγετών του 21ου αιώνα, οι σημερινοί CEO θα πρέπει να σκέφτονται τον εαυτό τους ως κύριους υπεύθυνους για το ταλέντο. Θα πρέπει να βοηθήσουν στον εντοπισμό και να παραμείνουν κοντά στους ηγέτες υψηλού δυναμικού στις οργανώσεις τους, κάνοντας προσωπικές συνδέσεις με διευθυντές σε επίπεδα κάτω από αυτούς. Πρέπει να φροντίσουν να προστατεύουν τους «αντισυμβατικούς» στην οργάνωση—τους διευθυντές που, είτε ακούσια είτε όχι, ενδέχεται να αποκλίνουν από τις παραδοσιακές διαδικασίες ή πρωτόκολλα. Αυτά τα άτομα μπορεί να είναι οι ίδιοι ηγέτες που θα καθοδηγήσουν τις οργανώσεις τους προς το καινοτόμο μέλλον.

Οι CEO πρέπει να είναι πρότυπα εντός του εργοστασίου ηγεσίας. Πρέπει να απαιτούν από όλους τα υψηλότερα πρότυπα απόδοσης και παραγωγικότητας. Μπορούν να εμπνεύσουν και να εντάξουν τους συναδέλφους τους μοιράζοντας προσωπικές ιστορίες και εμπειρίες.

Τέλος, οι CEO πρέπει να αποσυρθούν και να διασφαλίσουν ότι το εργοστάσιο ηγεσίας ενισχύεται από κατάλληλα συστήματα διαχείρισης απόδοσης: προτάσεις αξίας για τους υπαλλήλους, κίνητρα, μηχανισμούς ανατροφοδότησης και άλλα. Αυτά τα συστήματα πρέπει να αντανακλούν τα χαρακτηριστικά ηγεσίας του 21ου αιώνα που συζητήθηκαν παραπάνω. Πρέπει να είναι σχεδιασμένα για λογοδοσία, ενδυνάμωση και ταχύτητα. Χωρίς αυτές τις συστημικές αλλαγές, ένα εργοστάσιο ηγεσίας δεν θα επιτύχει την πλήρη του υπόσχεση—και μπορεί να καταλήξει να υπονομεύσει τις πτυχές του πολιτισμού και των δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επιτυχία.

Η μοναδική βεβαιότητα για τον σημερινό παγκόσμιο ηγέτη είναι ότι τα πράγματα θα παραμείνουν αβέβαια. Το 2025 θα είναι πιθανότατα εξίσου προκλητικό με το φετινό. Το ίδιο και το 2026. Είναι, λοιπόν, ευθύνη των ηγετών να σταματήσουν να βασίζονται σε ό,τι λειτούργησε στο παρελθόν τους, ακολουθώντας επιχειρηματικές πρακτικές και τελετές που έχουν ξεπεραστεί και δεν έχουν πλέον ισχύ. Αντ’ αυτού, μπορούν να συνεργαστούν με τις ομάδες τους, τους υπαλλήλους και άλλους βασικούς ενδιαφερόμενους για να δημιουργήσουν τους νέους κανόνες της ηγεσίας.