Η αναστολή της μεταρρύθμισης αυτής ήταν ένας από τους όρους που θέτει το Σοσιαλιστικό κόμμα για να μην ψηφίσει την πρόταση μομφής σε βάρος της κυβέρνησης Λεκορνί.

Ο Γάλλος πρωθυπουργός κάλεσε τους βουλευτές να μην χρησιμοποιήσουν την ψηφοφορία επί του προϋπολογισμού ως πρόσχημα για να ανατρέψουν την κυβέρνησή του. «Δεν υπάρχει πλέον κανένα πρόσχημα για μια πρόταση μομφής», είπε.

Ο Λεκορνί επανέλαβε ότι το κοινοβούλιο θα έχει «την τελευταία λέξη» επί του προϋπολογισμού και ότι είναι «ανοιχτός» σε συζητήσεις και συμβιβασμούς.

ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ:

Ρούλα Μαντή

Συνεχείς βελτιώσεις απόδοσης που δημιουργούν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα:

Για μια εταιρεία ή οργανισμό που είναι σε διαδικασία μετασχηματισμού η καλλιέργεια της «βούλησης» των εργαζομένων να αλλάξει τον τρόπο λειτουργίας της είναι κρίσιμης σημασίας για την επιτυχία. Οι οργανισμοί που εστιάζουν στη δημιουργία αυτής της θέλησης, μαζί με την οικοδόμηση κρίσιμων δεξιοτήτων, την εκτέλεση με αυστηρότητα και τον καθορισμό μιας συνολικής φιλοδοξίας που αφορά άπαντες , είναι πολύ πιο πιθανό να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους .

Οι ηγέτες μπορούν να κάνουν τρία κρίσιμα βήματα για να εμπλακούν περισσότεροι εργαζόμενοι και να δεσμευτούν για να ολοκληρωθεί η μεταμόρφωση. Πρώτον, εξυψώστε ένα βασικό τμήμα εργαζομένων ώστε να αναλάβουν την ευθύνη για το σχεδιασμό και την εφαρμογή της αλλαγής. Στη συνέχεια, βασιστείτε σε αυτό το ισχυρό θεμέλιο, δίνοντας τη δυνατότητα σε μια ευρύτερη ομάδα επιρροών και διαχειριστών να ενισχύσουν τις δραστηριότητες που σχετίζονται με τον μετασχηματισμό. Τέλος, βεβαιωθείτε ότι οι υπεύθυνοι του μετασχηματισμού διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο στην ενεργοποίηση όλων των εργαζομένων σχετικά με την αλλαγή. Αυτή η προσέγγιση βήμα προς βήμα προσφέρει πολύτιμες γνώσεις για τους ηγέτες που ξεκινούν μετασχηματισμούς  και δημιουργεί ώθηση για προγράμματα αλλαγής που βρίσκονται ήδη σε εξέλιξη.

Τα τρία Ε: Εξυψώστε, ενδυναμώστε, ενεργοποιήστε

Για να καλλιεργηθεί η θέληση των εργαζομένων για μετασχηματισμό, οι εταιρείες θα πρέπει να επικεντρωθούν σε τρεις δράσεις (Σχήμα 1).

Έκθεμα 1

Αναβαθμίστε μια ομάδα εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα για να ηγηθεί του μετασχηματισμού

Προηγούμενη έρευνα της McKinsey δείχνει ότι το 7 τοις εκατό των εργαζομένων πρέπει να συμμετάσχουν  σε πρωτοβουλίες ή ορόσημα προκειμένου ο μετασχηματισμός να δημιουργήσει θετικές συνολικές αποδόσεις των μετόχων (TSR). Ωστόσο, στους περισσότερους οργανισμούς εμπλέκεται μόνο το 2 τοις εκατό των εργαζομένων. Εταιρείες που στοχεύουν πολύ υψηλότερα – με τη συμμετοχή 21 έως 30 τοις εκατό των εργαζομένων σε βασικούς ρόλους μετασχηματισμού – βλέπουν το υψηλότερο TSR.

Πώς μπορούν λοιπόν οι εταιρείες να ενθαρρύνουν περισσότερους υπαλλήλους να αναλάβουν πρωταγωνιστικό ρόλο στους μετασχηματισμούς;

Εξετάσαμε περισσότερους από 40 οργανισμούς που υπέστησαν μετασχηματισμούς σε διάστημα δύο ετών που συμμετείχαν στην έρευνα του McKinsey’s Organizational Health Index (OHI)   και εντοπίσαμε πέντε πρακτικές διαχείρισης που βοηθούν τους οργανισμούς να δημιουργήσουν έναν ισχυρό πυρήνα πρωτοβουλιών και μπορούν να προβλέψουν το ποσοστό των εργαζομένων που θα χρειαστεί να ηγηθούν σε μια μεταρρύθμιση.

Οδηγώντας στην έμπνευση.

 Οι ηγέτες εστιάζουν στο να κάνουν την εργασία πιο ουσιαστική και να εκφράσουν την εκτίμησή τους, εμπνέουν και παρακινούν τους εργαζόμενους. Προηγούμενη έρευνα της McKinsey δείχνει ότι τα στελέχη σε οργανισμούς που επενδύουν χρόνο και προσπάθεια στην αλλαγή νοοτροπίας των εργαζομένων από την αρχή είναι τέσσερις φορές πιο πετυχημένοοι από εκείνους που δεν ασχολήθηκαν αρκετά με αυτό το κομμάτι . Οι εργαζόμενοι παρατηρούν όταν οι ανώτεροί τους δεν αλλάζουν τις δικές τους συμπεριφορές για να προσαρμοστούν στους στόχους της μεταμόρφωσης. Η δημιουργία νοήματος από τους στόχους αλλαγής και μετασχηματισμού ενός οργανισμού μπορεί να συμβεί τόσο σε θεσμικό όσο και σε ατομικό επίπεδο ταυτόχρονα .

Αυτή η έμπνευση μπορεί να πάρει πολλές μορφές. Για παράδειγμα, μια εταιρεία παροχής νερού διευκρίνισε τον ρόλο που έπαιζε ο οργανισμός στα δικαιώματα του νερού, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να κατανοήσουν πώς το πρόγραμμα αλλαγής θα παρείχε στις κοινότητές τους καλύτερη πρόσβαση στο νερό. Ο οργανισμός έφτιαξε επίσης βίντεο που τ’ονιζαν οι επικεφαλείς τον αντίκτυπο των προσπαθειών τους στους υπαλλήλους σε όλα τα επίπεδα.

Ενθάρρυνση των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα εργασίας να καινοτομούν. 

Οι καλύτερες ιδέες για τον τρόπο υλοποίησης πρωτοβουλιών μετασχηματισμού μπορεί να προέρχονται από υπαλλήλους πρώτης γραμμής που βρίσκονται πιο κοντά στον πελάτη. Οι οργανισμοί που ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους να καινοτομούν και να βελτιώνονται συνεχώς επιτυγχάνουν ορόσημα κατά τη διάρκεια των μετασχηματισμών. Στην πραγματικότητα, τα δεδομένα OHI της McKinsey δείχνουν ότι οι οργανισμοί που ακούν ενεργά και ενεργούν σύμφωνα με συστάσεις από υπαλλήλους πρώτης γραμμής  έχουν 80% περισσότερες πιθανότητες από τους ανταγωνιστές τους να εφαρμόσουν νέους και καλύτερους τρόπους να γίνει η δουλειά.

Μια χημική εταιρεία προσέλαβε υπαλλήλους σε εργαστήρια σχεδιασμού με επίκεντρο τον χρήστη για να εντοπίσουν σημεία πόνου και να σχεδιάσουν συλλογικά πώς θα πρέπει να γίνει η εργασία στο μέλλον. Με τη συμμετοχή τεχνικών συντήρησης που ήταν πιο κοντά στην εργασία, ο οργανισμός μπόρεσε να λάβει ενημερωμένες απαντήσεις σχετικά με τις απαραίτητες αλλαγές, που δεν θα μπορούσε να τις είχε με άλλον τρόπο.

Ανάπτυξη ταλέντου εκεί που χρειάζεται περισσότερο. 

Για να καλλιεργήσουν έναν ισχυρό πυρήνα εργαζομένων, οι οργανισμοί πρέπει να κινητοποιήσουν ταλέντα και πόρους για τους πιο κρίσιμους ρόλους και να μετατοπίσουν πόρους για να καλύψουν τις επιχειρηματικές ανάγκες. Με λίγα λόγια… να πληρώσουν περισσότερο αυτούς στους οποίους στηρίζονται και αξίζουν.

Αλλά η αντιστοίχιση άξιων εργαζόμενων που μπορούν και να ηγηθούν δεν είναι πάντα απλή .

Ένας οργανισμός πρέπει πρώτα να έχει μια σαφή εικόνα για το πού δημιουργείται αξία και ποιος έχει την εμπειρία και τις δεξιότητες για να την προσφέρει. Για παράδειγμα, στον οργανισμό ύδρευσης που αναφέρθηκε παραπάνω, οι εργαζόμενοι δεν είχαν μόνο την εξουσία να κάνουν τις απαραίτητες αλλαγές. Τους δόθηκαν επίσης οι πόροι για να το κάνουν .

Προσέλκυση των καλύτερων εξωτερικών ταλέντων. 

Όταν οι οργανισμοί προσλαμβάνουν τα πιο εξειδικευμένα άτομα, είναι πιθανό να δουν μεγαλύτερο μερίδιο εργαζομένων που κατέχουν πρωτοβουλίες ή ορόσημα. Οι μετασχηματισμοί απαιτούν ενέργεια και φρέσκες ιδέες, καθώς και προθυμία να αμφισβητήσουμε το status quo. Ο συνδυασμός νέων ταλέντων στον οργανισμό και εργαζομένων με βαθιά γνώση στον τρόπο πλοήγησης στην επιχείρηση διασφαλίζει ότι ο μετασχηματισμός αντανακλά τη θέληση, την καινοτόμο ενέργεια και την ικανότητα για αλλαγή.

Για παράδειγμα, μια εταιρεία logistics χρησιμοποίησε έναν πίνακα εργαλείων για να παρακολουθεί τις ροές εργασίας και τις απαιτήσεις της ομάδας. Αυτός ο πίνακας ελέγχου επέτρεπε στους μάνατζερ να ζητούν περισσότερη βοήθεια όπου και όταν χρειάζεται, μια δυνατότητα που βοήθησε στην ανακάλυψη νέων ταλέντων.

Δημιουργία βιώσιμων συνθηκών

 Τα αποτελέσματά μας δείχνουν επίσης τη σημασία της δημιουργίας βιώσιμων συνθηκών και κανόνων εργασίας. Επειδή οι εργαζόμενοι σε επίσημους ρόλους μετασχηματισμού αναμένεται να αναλάβουν πρόσθετες ευθύνες, οι ηγέτες θα πρέπει να θέτουν υγιείς προσδοκίες για το πώς γίνεται αυτή η πρόσθετη εργασία. Σε οργανισμούς που σημείωσαν το υψηλότερο τεταρτημόριο σε αυτές τις πέντε πρακτικές, το 11 τοις εκατό των εργαζομένων κατείχαν πρωτοβουλίες ή ορόσημα. Αυτό το ποσοστό είναι 2,6 φορές υψηλότερο από αυτό των οργανισμών που βαθμολογούνται στο κατώτατο τεταρτημόριο του δείκτη (Σχήμα 2).
Έκθεμα 2

Διαπιστώσαμε ότι υπάρχουν ακόμη μεγαλύτερα διακυβεύματα για τις εταιρείες που βρίσκονται σε διαδικασία ριζικής μεταρρύθμισης. Μεταξύ των δημόσιων εταιρειών, εκείνες που υπερβαίνουν τη διάμεση τιμή σε έναν δείκτη αυτών των πέντε πρακτικών είδαν μια μέση αύξηση του πλεονάζοντος TSR κατά 22 τοις εκατό δύο χρόνια μετά την έναρξη του μετασχηματισμού τους (Σχήμα 3).

Έκθεμα 3

Προτρέψτε τους επικεφαλείς που έχουν αναλάβει την μεταρρύθμιση να ενσωματώσει νέους τρόπους σκέψης και εργασίας

Μόλις οι ηγέτες έχουν αναβαθμίσει μια βασική ομάδα εργαζομένων σε πρωτοβουλίες ή ορόσημα, θα πρέπει να στραφούν στην ενδυνάμωση μιας ευρύτερης ομάδας για να λειτουργήσουν ως πρότυπα που μπορούν να ενεργοποιήσουν άλλους. Αυτοί οι ηγέτες αλλαγών —οι παράγοντες επιρροής, οι μάνατζερ και οι επόπτες— διαδραματίζουν ορατό ρόλο στη διαμόρφωση και την ενίσχυση των συμπεριφορών που ενισχύουν την απόδοση του οργανισμού, ενώ παράλληλα αντιμετωπίζουν συμπεριφορές που εμποδίζουν την επιτυχία. Για παράδειγμα, οι ηγέτες αλλαγής μπορούν να διαταράξουν τα υπάρχοντα μη παραγωγικά πρότυπα προτείνοντας ότι οι εβδομαδιαίες συνεδρίες παραγωγής ιδεών των επικεφαλείς θα περιλαμβάνουν υπαλλήλους από όλα τα επίπεδα.

Δεν αρκεί, ωστόσο, να βλέπουμε τους ηγέτες της μεταρρύθμισης μόνο ως φορείς επικοινωνίας. Θα πρέπει επίσης να θεωρούνται ως οι κομβικοί ενδιάμεσοι συνεργάτες που παρέχουν ενημέρωση και υποστήριξη τόσο σε ανώτερους τους όσο και σε υπαλλήλους. Οι επιτυχημένοι μετασχηματισμοί είναι επίσης πιο πιθανό να ενδυναμώσουν τους υπαλλήλους να είναι τολμηροί, να αναλαμβάνουν ρίσκα και να «ανακινούν» τους εδραιωμένους κανόνες και τελετουργίες στο χώρο εργασίας .

Στην πραγματικότητα, ακαδημαϊκή έρευνα έχει βρει ότι εάν το 25 τοις εκατό των ανθρώπων σε μια ομάδα είναι βαθιά αφοσιωμένοι σε έναν στόχο και λειτουργούν ως πρότυπα για διαφορετικές συμπεριφορές, μπορεί να είναι αρκετά ισχυροί ώστε να δημιουργήσουν ένα σημείο καμπής που αλλάζει τη νοοτροπία και τις συμπεριφορές ολόκληρης της ομάδας. Το κλειδί είναι να προσεγγίσουμε την αλλαγή στρατηγικά και σκόπιμα. Μια ισχυρή τεχνική δέσμευσης είναι να εξουσιοδοτήσετε τους επικεφαλείς να καθορίσουν οι ίδιοι τον τρόπο συμμετοχής τους σε ομάδες εργαζομένων.

Στην πρόσφατη έρευνα της McKinsey για την επιτυχία του μετασχηματισμού , οι οργανισμοί όπου οι ερωτηθέντες ανέφεραν ότι οι ηγέτες τους μοντελοποίησαν τις ίδιες συμπεριφορές που ζήτησαν από τους υπαλλήλους να επιδείξουν είχαν 1,6 φορές περισσότερες πιθανότητες να αναφέρουν ότι είχαν καλύτερη απόδοση από τους ανταγωνιστές τους.

Για παράδειγμα, μια εταιρεία χρηματοοικονομικών υπηρεσιών που υφίσταται μετασχηματισμό μεγάλης κλίμακας κάλεσε χιλιάδες συναδέλφους να συμμετάσχουν σε ένα παγκόσμιο δίκτυο, το οποίο αξιοποίησε τα υπάρχοντα κοινωνικά δίκτυα του οργανισμού. Η εταιρεία εντόπισε αυτούς τους υπαλλήλους μέσω μιας έρευνας που αναζήτησε «τα κρυφά διαμάντια» και τα βρήκε χωρίς ιδιέταιρο κόπο.

Έκθεμα 4

Κάποιες «πειραματικές αποστολές» ενθάρρυναν τους συμμετέχοντες να αμφισβητήσουν το status quo εφαρμόζοντας νέες συμπεριφορές σε επιχειρηματικές ευκαιρίες ή προβλήματα. Οι ηγέτες έδωσαν στους επικεφαλείς της μεταρρύθμισης την υποστήριξη που χρειάζονταν για να πάνε «κόντρα» στα πολιτιστικά πρότυπα του οργανισμού, ακόμη και όταν αυτά τα πειράματα δημιουργούσαν δυσφορία ή αναστάτωση. Μετά την εμπειρία τους στο πρόγραμμα, το 96 τοις εκατό των πρωταθλητών της αλλαγής συμφώνησαν ότι οι αλλαγές συμπεριφοράς που έδωσε προτεραιότητα η ηγετική ομάδα της εταιρείας αύξησε κατακόρυφα την απόδοση.

Δώστε κίνητρα σε όλους τους εργαζόμενους να μεταμορφωθούν

Ο μετασχηματισμός απαιτεί πολλή ενέργεια για να ξεπεραστεί το υπάρχον καθεστός: ενέργεια για να φανταστεί κανείς ένα νέο μέλλον, ενέργεια για να βρει λύσεις σε μακροχρόνια προβλήματα και ενέργεια για να κάνει τα πράγματα διαφορετικά. Η θέληση για ριζική μεταμόρφωση απαιτεί από τους ηγέτες να εμπνέουν και να ενεργοποιούνται αναλογικά , κάτι που διαφέρει από το να δίνουν εντολές από την κορυφή και να περιμένουν ότι θα ακολουθηθούν.

Αυτό είναι όπου το έργο της εμπνευσμένης επικοινωνίας είναι ζωτικής σημασίας, καθώς οι ηγέτες δεσμεύουν ολόκληρο τον οργανισμό να ενεργήσει σύμφωνα με το όραμά τους. Στην πρόσφατη έρευνά μας για την επιτυχία του μετασχηματισμού, οι ερωτηθέντες που ανέφεραν ότι οι ηγέτες βοήθησαν τους υπαλλήλους να καταλάβουν γιατί ο μετασχηματισμός ήταν απαραίτητος και πώς θα οδηγούσε τον οργανισμό στη σωστή κατεύθυνση.

Πώς επικοινωνούν οι ηγέτες με τρόπο που όλοι οι εργαζόμενοι κατανοούν, πιστεύουν και ενεργούν;

Ξεκινά με το γιατί : καθώς οι ηγέτες αρχίζουν να εφαρμόζουν αλλαγές, οι εργαζόμενοι σε όλα τα επίπεδα θα πρέπει να έχουν μια ξεκάθαρη εικόνα για το πού πηγαίνει ο οργανισμός, πώς θα φτάσει εκεί και γιατί αξίζουν όλα – για υπαλλήλους, πελάτες, μετόχους και άλλους ενδιαφερόμενους. Χωρίς αυτήν την ευρύτερη στρατηγική, οι αναρίθμητες πρωτοβουλίες που βρίσκονται σε εξέλιξη μπορεί να φαίνονται ασύνδετες, ad hoc, και σαν «θόρυβος» να μπορούν να συντονιστούν. Αυτό σημαίνει ότι οι ηγέτες πρέπει να αναπτύξουν μια ξεκάθαρη, εμπνευσμένη για αλλαγή ομιλία σε γλώσσα που είναι ξεκάθαρη σε όλους.

Έχουμε δει μετασχηματισμούς όπου οι ηγέτες έχουν καλές προθέσεις αλλά δεν μπορούν να ενεργοποιήσουν και να παρακινήσουν τη θέληση να μεταμορφωθούν άπαντες. Μπορούν να ακολουθήσουν ένα παραδοσιακό μοντέλο από πάνω προς τα κάτω «ενημέρωσης» του εργατικού δυναμικού μέσω ανακοινώσεων μέσω email C-suite ή παρέχοντας τις άμεσες αναφορές τους με πληροφορίες και στη συνέχεια ζητώντας τους να τις μοιραστούν.

Αυτός ο παραδοσιακός καταρράκτης από πάνω προς τα κάτω είναι μια κίνηση «θλιβερή» και αναποτελεσματική. Μερικές φορές οι ηγέτες πραγματοποιούν απλώς μια σύντομη ενημέρωση με τις 200 περίπου αναφορές τους και ζητούν στους υφιστάμενούς τους να περάσουν το μήνυμα στις ομάδες τους. Λάθος τακτική. Χρειάζεται πραγματικά πολύ λίγος χρόνος για να μάθουν οι ηγέτες να προσαρμόσουν τα μηνύματά τους με όρους «τι σημαίνει μεταμόρφωση για την ομάδα μας» ή να προετοιμαστούν για δύσκολες ερωτήσεις. Ως αποτέλεσμα, ο οργανισμός καταλήγει σε μια « στάσιμη κατάσταση» – όπου τα μηνύματα κολλάνε σε ένα στρώμα μεσαίων στελεχών και υπάρχει σύγχυση.

Και συχνά υπάρχει ένα κενό αντίληψης σχετικά με το πόσο αποτελεσματικά συμμετέχουν οι εργαζόμενοι στην αλλαγή. Προηγούμενη έρευνα της McKinsey δείχνει ότι οι ανώτεροι ηγέτες είχαν 18% περισσότερες πιθανότητες από τους υπαλλήλους που δεν έπαιξαν ενεργό ρόλο στις πρωτοβουλίες μετασχηματισμού να πιστεύουν ότι οι στόχοι μετασχηματισμού κοινοποιήθηκαν σε σχετικούς υπαλλήλους σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού, 22% πιθανότερο να πιστέψουν ότι έχουν κατανείμει με υψηλές επιδόσεις στις πρωτοβουλίες υψηλότερης αξίας και 16% είναι πιο πιθανό να πιστεύουν ότι επικοινωνούν ανοιχτά και με διαφάνεια.

Οι ηγέτες που ενεργοποιούν επιτυχώς το εργατικό τους δυναμικό και αξιοποιούν τη θέλησή τους να μεταμορφωθούν, προσφέρουν προσωπικές αφηγήσεις που ονομάζονται ιστορίες αλλαγής – προσαρμοσμένες σε συγκεκριμένες περιοχές, επιχειρηματικές μονάδες και λειτουργίες – για να ζωντανέψουν την υπόθεση για αλλαγή. Ο στόχος είναι να προωθηθούν χιλιάδες ουσιαστικές συζητήσεις για την αλλαγή, όσο σημαντικές κι αν είναι αυτές. Αυτή η προσέγγιση περιλαμβάνει την προώθηση του αμφίδρομου διαλόγου και της δέσμευσης από ομοτίμους για να βοηθήσει τους υπαλλήλους να κατανοήσουν τους ρόλους τους στην επίτευξη ενός διαρκούς μετασχηματισμού. Εν ολίγοις, για να πυροδοτηθεί η δέσμευση των εργαζομένων, οι καλύτεροι ηγέτες επικοινωνούν σκόπιμα με τις ομάδες τους και όχι μόνο με τους επικεφαλείς των .

Η παροχή δυνατότητας σε διευθυντές γραμμής και επόπτες να εμπλέκουν τους υπαλλήλους σε συνομιλίες πρόσωπο με πρόσωπο είναι ιδιαίτερα σημαντικό όταν το εργατικό δυναμικό δεν επικοινωνεί συχνά σε ψηφιακά κανάλια. Η προηγούμενη έρευνά μας διαπιστώνει ότι πολλά μεσαία στελέχη δεν αισθάνονται έτοιμοι για να έχουν ενεργό ρόλο στη διαχείριση ανθρώπων . Παρόλο που είναι οι πρώτοι που λαμβάνουν το μήνυμα σχετικά με τη μεταμόρφωση και δέχονται τις περισσότερες ερωτήσεις, οι επόπτες πρώτης γραμμής συχνά δεν έχουν βαθιά εμπειρία στην επικοινωνία σχετικά με την αλλαγή.

Η οικοδόμηση των ικανοτήτων των εποπτών μέσω συνεδριών, καθοδήγησης και κατευθυνόμενης πρακτικής ή παιχνιδιού ρόλων αυξάνει την πιθανότητα επιτυχίας. Η ενθάρρυνση αυτής της ευρείας συμμετοχής στους μετασχηματισμούς είναι κρίσιμης σημασίας και θα πρέπει να συνδυαστεί με πολλές άλλες στρατηγικές. Για παράδειγμα, τα προγράμματα παρακίνησης είναι ισχυρά εργαλεία που εμπλέκουν την πλήρη οργάνωση σε μετασχηματισμούς .

Είδαμε πώς η δημιουργία της θέλησης για μετασχηματισμό σε έναν οργανισμό μπορεί να λειτουργήσει καλά στην πράξη. Οι ηγέτες σε μια επιχείρηση πετρελαίου και φυσικού αερίου, για παράδειγμα, θεώρησαν ότι ήταν κρίσιμο να διασφαλιστεί ότι όλοι οι ηγέτες των ανθρώπων ήταν εξοπλισμένοι για να επικοινωνούν με τις ομάδες τους κατά τη διάρκεια μιας περιόδου αβεβαιότητας.

Ένα πρόγραμμα «επικοινωνίας για την αλλαγή» υπό την ηγεσία αναβάθμισε 650 ηγέτες ατόμων σε ολόκληρο τον οργανισμό μέσω ιστοριών προσωπικών αλλαγών σχετικά με την ανάγκη αναδιάρθρωσης του οργανισμού. Το πρόγραμμα περιελάμβανε συνομιλίες με παιχνίδια ρόλων και προετοιμασία εποπτών για να απαντήσουν σε ερωτήσεις με ενσυναίσθηση και σαφήνεια. Σε έναν ιστότοπο επικοινωνίας, οι ηγέτες χρησιμοποίησαν τις συνεδρίες ως ευκαιρία για να λάβουν σχόλια από τους επόπτες πρώτης γραμμής σχετικά με το τι άλλο χρειάζονταν για να δεσμεύσουν τις ομάδες τους.

Μετά τις συνεδριάσεις του επόπτη (και παρά την ανακοινωθείσα αναδιάρθρωση και μείωση της ισχύος), οι αντιλήψεις για τη δέσμευση του ηγέτη στη μεταμόρφωση αυξήθηκαν κατά πέντε ποσοστιαίες μονάδες και η ικανοποίηση των εργαζομένων από την επικοινωνία σχετικά με τη μεταμόρφωση αυξήθηκε κατά εννέα ποσοστιαίες μονάδες. Η αύξηση της εμπιστοσύνης αντανακλά πόσο αποτελεσματικά ο οργανισμός κοινοποίησε το «γιατί» και το «πώς» του μετασχηματισμού.

Κατά τη διάρκεια πολύπλοκων μετασχηματισμών, οι ηγέτες πρέπει να κάνουν πολλά πράγματα και να τα κάνουν καλά για μια μεγάλη περίοδο. Η ενίσχυση της θέλησης για μεταμόρφωση μεταξύ των εργαζομένων, από μια βασική ομάδα ιδιοκτητών πρωτοβουλιών και ορόσημων σε επηρεαστές και διευθυντές στο ευρύτερο εργατικό δυναμικό, αποδίδει καρπούς. Ένα εργατικό δυναμικό που ασχολείται με τους στόχους μετασχηματισμού και υποστηρίζεται από τους ηγέτες του είναι έτοιμο να εκμεταλλευτεί με τον καλυτερο τρόπο όποιες ευκαιρίες προκύπτουν.

Άννα Καραβοκύρη,

Είναι γεγονός πως το ζήτημα του γάμου των ομόφυλων ζευγαριών και η de facto τεκνοθεσία που απορρέει από αυτό, έχουν προκαλέσει σφοδρές αντιδράσεις από κυβερνητικά στελέχη αλλά και από την κοινωνία, όπου σύμφωνα με τις δημοσκοπήσεις φαίνεται απρόθυμη να δεχθεί την υιοθεσία παιδιού από ομόφυλα ζευγάρια.

• Υπο αυτά τα δεδομένα φαίνεται πως στο Μέγαρο Μαξίμου έκριναν πως δεν είναι τώρα η κατάλληλη στιγμή για να «διαταραχθεί» η συνοχή της παράταξης, διότι ξεκινάει η προεκλογική περίοδος των ευρωεκλογών. « Πρώτα θα εξηγήσουμε τι θέλουμε να κάνουμε και μετά θα θέσουμε το χρονοδιάγραμμα» δήλωσε χθες ο Κυριάκος Μητσοτάκης αντιλαμβανόμενος την «απροθυμία» της κοινωνίας και την δυσαρέσκεια των γαλάζιων στελεχών να στηρίξουν μια τέτοια νομοθετική ρύθμιση. 

Από το Μέγαρο Μαξίμου σημειώνουν πως το συγκεκριμένο νομοσχέδιο θα έρθει προς ψήφιση στην Βουλή εντός της τετραετίας και σε αυτό το πλαίσιο θα αναζητήσουν μετά τον Ιούνιο το κατάλληλο μομέντουμ. 

Στόχος της κυβέρνησης είναι με την έναρξη της νέας χρονιάς να ξεκινήσει ένα νομοθετικό σπριντ που θα δώσει το σήμα στην κοινωνία πως τρέχουν τάχιστα όλα τα μεγάλα και κρίσιμα θέματα που είχε δεσμευτεί προεκλογικά ο πρωθυπουργός. Την Δευτέρα ανοίγει η Βουλή και ξεκινάει το νομοθετικό έργο με την ψήφιση κρίσιμων νομοσχεδίων εντός του Ιανουαρίου. 

• Από τη Βουλή θα περάσουν οι παρεμβάσεις του υπουργείου Δικαιοσύνης στους Ποινικούς Κώδικες, το νομοσχέδιο που παρέχει το δικαίωμα της επιστολικής ψήφου στους απόδημους Έλληνες ενόψει των ευρωεκλογών από το υπουργείο Εσωτερικών, αλλά και σημαντικές μεταρρυθμίσεις από το υπουργείο Παιδείας.

Ειδικότερα, εντός του Ιανουαρίου αναμένεται να ψηφιστεί το νομοσχέδιο για το «Ελεύθερο Πανεπιστήμιο» που αφορά την καθιέρωση μη κρατικών, μη κερδοσκοπικών πανεπιστημίων στην χώρα μας.

Το εν λόγω νομοσχέδιο το είχε προαναγγείλει ο πρωθυπουργός στο τελευταίο υπουργικό συμβούλιο του 2023 μιλώντας για ένα «εμβληματικό» νομοσχέδιο. Επίσης, εντός του Ιανουαρίου αναμένεται να έρθει προς ψήφιση στην Βουλή και η νομοθετική ρύθμιση που θα προβλέπει το δικαίωμα επιστολικής ψήφου για τις Ευρωεκλογές του Ιουνίου.

Τις επόμενες ημέρες αναμένεται να κατατεθεί στην Βουλή το νομοσχέδιο του υπουργείου Δικαιοσύνης με το νέο δικαστικό χάρτη της χώρας που θα προβλέπει ταχύτερη απονομή δικαιοσύνης. Τέλος, ο νέος υπουργός Υγείας, Άδωνης Γεωργιάδης καλείται να σχεδιάσει το νέο υγειονομικό χάρτη που θα έχει τη νέα διοικητική διάρθρωση στις υπηρεσίες υγείας.

Η μεταρρύθμιση που θέλει η κυβέρνηση συμμαχίας του Λικούντ του κ. Νετανιάχου, παρατάξεων της άκρας δεξιάς και υπερορθόδοξων εβραίων –χαρακτηρίζεται η πιο δεξιά στην ιστορία της χώρας– έχει διχάσει βαθιά τη χώρα και πυροδότησε το μεγαλύτερο κίνημα αμφισβήτησης μέχρι σήμερα στο Ισραήλ.

Αφότου ανακοινώθηκε το αμφιλεγόμενο σχέδιο της κυβέρνησης, τον Ιανουάριο, δεκάδες χιλιάδες άνθρωποι διαδηλώνουν κάθε εβδομάδα στη χώρα, από τη Χάιφα, στον βορρά, ως την Εϊλάτ, στην Ερυθρά Θάλασσα, περνώντας από την Ιερουσαλήμ.

Η μεγαλύτερη συγκέντρωση έγινε ως είθισται στο Τελ Αβίβ, όπου χιλιάδες διαδηλωτές, τυλιγμένοι με ισραηλινές σημαίες, φώναζαν «Δημοκρατία» και συνθήματα εναντίον της κυβέρνησης που επιμένει στην προσπάθεια να εφαρμόσει το σχέδιο παρά τη σθεναρή αντίσταση που συναντά.

Η κυβέρνηση επιχειρηματολογεί ότι η μεταρρύθμιση, με σκοπό να αυξηθεί η ισχύς της Κνέσετ (του κοινοβουλίου) έναντι αυτής των δικαστικών, είναι απαραίτητη για να εξασφαλιστεί καλύτερη ισορροπία μεταξύ των εξουσιών. Οι επικριτές της βλέπουν απειλή για τη δημοκρατία και φοβούνται πως ανοίγει τον δρόμο προς αυταρχική διακυβέρνηση.

Η πρώτη πτυχή της μεταρρύθμισης ήταν να περιοριστεί η δυνατότητα του Ανωτάτου Δικαστηρίου να ακυρώνει κυβερνητικές αποφάσεις· η Κνέσετ την υιοθέτησε.

Η διαδικασία έχει ανασταλεί το τρέχον διάστημα, λόγω των θερινών διακοπών της ισραηλινής εθνικής αντιπροσωπείας· ο κ. Νετανιάχου έχει δεσμευτεί ότι θα γίνουν διαπραγματεύσεις για τα επόμενα στάδια.

Του Γιώργου Χ. Σωτηρέλη*

1. Οι περιπέτειες που έζησε η χώρα τα τελευταία χρόνια, λόγω της κρίσης και της πανδημίας,  κατέστησαν νομίζω σαφές ότι τόσο τα μείζονα οικονομικά προβλήματα όσο και πλείστες άλλες αγκυλώσεις και δυσλειτουργίες του ελληνικού κοινωνικού σχηματισμού ανάγονται, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, σε εγγενείς  αδυναμίες και στρεβλώσεις του ελληνικού κράτους. Πρόκειται, συγκεκριμένα, για παθογένειες που το καθιστούν ανίκανο να ανταποκριθεί, έστω και στοιχειωδώς, τόσο στον διοικητικό-συντονιστικό όσο και στον πολιτικό-θεσμικό ρόλο του, ενώ ιδιαίτερα πρέπει να εξαρθεί, για την σε βάθος εξέταση αυτών των παθογενειών, η ελληνική εκδοχή της «διαπλοκής», δηλαδή της γκρίζας ζώνης μέσα στην οποία αναπτύσσονται αθέμιτες συναλλαγές μεταξύ του ελληνικού κράτους και των ιδιωτικών συμφερόντων.

Ειδικότερα:

Α. Τα πλέον αρνητικά χαρακτηριστικά του ελληνικού διοικητικού συστήματος εντοπίζονται αναμφίβολα αφ’ενός μεν στον υπερσυγκεντρωτισμό και τον ανορθολογισμό ως προς την οργάνωση και λειτουργία του, με ιδιαίτερες εκφάνσεις τον νομικισμό, την προσκόλληση στη διαδικασία και την αδιαφορία για το αποτέλεσμα, αφ’ετέρου δε, και ιδίως, στην βαθύτατα πελατειακή λογική που το διαπερνά και το καθορίζει, με αποτέλεσμα την ευνοιοκρατία στην στελέχωσή του και την μεροληψία στην δράση του.

Όλα αυτά, τα οποία είναι γνωστά και έχουν ήδη αναλυθεί επαρκώς τόσο σε πολιτικό όσο και σε επιστημονικό επίπεδο, συνθέτουν την εικόνα ενός κράτους το οποίο όχι μόνον  δεν κατάφερε, έστω και στοιχειωδώς, να αντιστοιχηθεί στις προκλήσεις των καιρών –ιδίως όπως αυτές αναδείχθηκαν στο πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης και της ευρωπαϊκής ενοποίησης– αλλά και συνέβαλε τα μέγιστα στην οικονομική κατάρρευση, λόγω αφ’ενός μεν της πλήρους αναποτελεσματικότητας, ως προς την διαχείριση των δημόσιων υποθέσεων και την άσκηση των δημόσιων πολιτικών, αφ’ετέρου  δε της υπερδιόγκωσης των κρατικών υπηρεσιών και της υποταγής τους στον συντεχνιασμό, τη διαφθορά  και τη συναλλαγή, που μετέτρεψαν το κράτος πρόνοιας σε «κράτος μαστό», δηλαδή σε κράτος απομυζούμενο από τα πάσης φύσεως ιδιωτικά συμφέροντα.  

Β. Σε όλα αυτά, τα οποία συγκροτούν ένα εκρηκτικό μείγμα καταστροφικών ή παραλυτικών παθογενειών του ελληνικού κράτους,  πρέπει να προσθέσουμε και τα διαβόητα «διαπλεκόμενα συμφέροντα», τα οποία στη χώρα μας αποτελούν μια όλως ιδιαίτερη πηγή κακοδαιμονίας και συναλλαγής. Στο σημείο αυτό βέβαια θα μπορούσε να παρατηρήσει κανείς ότι στην πραγματικότητα, τα “διαπλεκόμενα συμφέροντα” δεν αποτελούν παρά την εγχώρια εκδοχή των ιδιωτικών κέντρων οικονομικής ισχύος, τα οποία κατά τα ανωτέρω αναπτύσσονται παγκόσμια –πρωτοστατούντων και πάλι των ΜΜΕ– στο πλαίσιο της καταθλιπτικής επικυριαρχίας της αγοράς και των μηχανισμών της. Υπό το πρίσμα δε αυτό, ευλόγως, και η θεσμική τους αντιμετώπιση θα έπρεπε να είναι ενιαία. Η άποψη αυτή, όμως, εν μέρει μόνον είναι σωστή, θα μπορούσε δε να οδηγήσει –ειδικά για την χώρα μας– σε ανελαστικές και απρόσφορες λύσεις. Και τούτο διότι η χώρα μας, όπως και ορισμένες άλλες με ισχυρή παράδοση  πελατειακών δικτύων, παρουσιάζει μια αξιοσημείωτη  ιδιαιτερότητα, που προϋποθέτει και συνεπάγεται την αναγκαιότητα συγκεκριμένων και σαφώς διατυπωμένων θεσμικών απαντήσεων, έστω και αν αυτές ορισμένες φορές φαίνεται να απαντούν στα αυτονόητα.

Και τούτο διότι τα περισσότερα από τα ιδιωτικά κέντρα οικονομικής και επικοινωνιακής ισχύος αναπτύχθηκαν εξ αρχής υπό την σκέπη, με την ενθάρρυνση και πάντως υπό την προστασία του κράτους.

Πρόκειται για το φαινόμενο που έχει  αποδοθεί εύστοχα με τον όρο “αποικιοποίηση” του δημοσίου από τα ιδιωτικά συμφέροντα και στο οποίο οφείλεται σε μεγάλο βαθμό η πλήρης ρευστότητα και ασάφεια που παρατηρείται σήμερα στην χώρα μας ανάμεσα στην δημόσια και την ιδιωτική σφαίρα και η συνακόλουθη έλλειψη των συγκεκριμένων προϋποθέσεων που θα καθιστούν απτή και διακριτή την σφαίρα του δημόσιου συμφέροντος και της δημόσιας ηθικής.

2. Εν όψει των ανωτέρω, είναι αναμφίβολο ότι η μεταρρύθμιση του κράτους ήταν και παραμένει, παρά τα κάποια σημαντικά βήματα που έγιναν στο παρελθόν, η υπ’αριθμόν ένα πρόκληση για το πολιτικό μέλλον και την προοπτική της χώρας μας στον ραγδαία μεταβαλλόμενο σημερινό κόσμο. 

Τί είναι όμως αυτή η μεταρρύθμιση και ποιος είναι ο στόχος της; Η απάντηση στο ερώτημα αυτό προϋποθέτει μια θεμελιακή προσέγγιση για το ίδιο το κράτος. Δεν μπορούμε να μιλάμε γενικά για μεταρρύθμιση αν δεν ξέρουμε τι θέλουμε να αλλάξουμε και για ποιον θα το αλλάξουμε. Το κράτος δεν είναι ούτε ουδέτερος ούτε άχρωμος μηχανισμός, που μπορεί να αλλάξει με ασκήσεις επί χάρτου. Είναι η πολιτική αποτύπωση συγκεκριμένων κοινωνικών συσχετισμών, όπως αυτοί διαμορφώνονται σε ένα βάθος χρόνου, προσδίδοντάς του συγκεκριμένη θεσμική παράδοση και συγκεκριμένη ιστορικότητα. Όποιος αγνοεί αυτά τα δεδομένα καταλήγει αναπόφευκτα σε απλουστευτικές και ανιστόρητες προσεγγίσεις, διότι αδυνατεί να κατανοήσει όχι μόνον την ισχύουσα –εν πολλοίς πελατειακή– υπερδιόγκωση του ελληνικού κράτους αλλά και τις άλλες παγιωμένες στρεβλώσεις και παθογένειές του, που συνδέονται με τις ιστορικές του καταβολές αλλά και με την παραδοσιακή ατροφία τόσο της αγοράς όσο –και ιδίως– της κοινωνίας των πολιτών, στην χώρα μας. Παράλληλα όμως αδυνατεί να κατανοήσει  και τον συγκριτικά αυξημένο ρόλο του ελληνικού κράτους, που αποτέλεσε ιστορικά όχι μόνον τον ενοποιητικό αλλά και το πλέον προωθητικό, από την σκοπιά της ανάπτυξης, μοχλό του κοινωνικού μας σχηματισμού .

Με βάση αυτά τα δεδομένα, ο προβληματισμός για την μεταρρύθμιση δεν πρέπει να περιορίζεται απλώς σε ένα σύγχρονο και αποτελεσματικό κράτος, διότι ακόμη και ένα τέτοιο κράτος μπορεί κάλλιστα να λειτουργεί σε βάρος των συμφερόντων των ευρέων λαϊκών στρωμάτων που εκπροσωπεί. Απαιτείται, παράλληλα, ένα κράτος με πλατιά δημοκρατική νομιμοποίηση –ώστε να υπηρετεί πράγματι το δημόσιο συμφέρον– αλλά και, με στοχεύσεις που θα προάγουν ισόρροπα την προσωπική ελευθερία και την κοινωνική συνοχή. 

Αυτό σημαίνει, προεχόντως, ότι πρέπει να απορριφθεί η άκριτη και παθητική προσαρμογή στα σημερινά διεθνή και ευρωπαϊκά δεδομένα, που προβάλλεται από πολλούς σαν πανάκεια. Το ελληνικό κράτος, όπως άλλωστε και κάθε εθνικό κράτος, χρειάζεται μια συνολική αναδιάταξη του θεσμικού οπλοστασίου του, ώστε να είναι σε θέση να διηθήσει με προσοχή, κριτικά και δημιουργικά, αυτά τα δεδομένα, γνωρίζοντας τι πρέπει να κρατήσει και τι να αφήσει, με κριτήριο πάντοτε τις αρχές και τις αξίες της πολιτικής και κοινωνικής δημοκρατίας.

3. Με βάση λοιπόν τον ανωτέρω προβληματισμό, μπορούμε πλέον να διατυπώσουμε κάποιες ειδικότερες  προτάσεις: 

Α. Για την αντιμετώπιση της πολλαπλής υπονόμευσής του, είτε από τις διεθνείς ιδιωτικές εξουσίες είτε από τα εγχώρια «διαπλεκόμενα» συμφέροντα, το ελληνικό κράτος οφείλει, πρώτα και πάνω απ’όλα, να επαναφέρει στο προσκήνιο την “αυτονομία της  πολιτικής”. Αυτό σημαίνει, πολύ απλά, ότι το ελληνικό κράτος, παρά την εξαιρετικά δυσμενή διεθνή συγκυρία και τα ασφυκτικά όρια που τίθενται εν όψει των τεράστιων οικονομικών προβλημάτων, δεν πρέπει να υποχωρήσει άτακτα,  υπό την πίεση των διεθνών αγορών και των ιδιωτικών εξουσιών που διερμηνεύουν τις «θελήσεις» τους, διότι έτσι προδίδει παράλληλα την θεσμική του παράδοση –που δεν είναι αμελητέα– αλλά και την ιστορική προοπτική του. Οφείλει,  αντίθετα, αφ’ενός μεν να αναδιατάξει τις δυνάμεις του, συντεταγμένα και αξιοπρεπώς,  αναγνωρίζοντας βεβαίως τις απαιτήσεις της πολιτικής και οικονομικής συγκυρίας και τις  ιδιαιτερότητες των νέων παγκόσμιων και εθνικών  δεδομένων, αφ’ετέρου δε να  φροντίσει να αναδιοργανωθεί πλήρως, ώστε να ενσωματώσει κριτικά και  δημιουργικά στην δομή και την λειτουργία του τις προϊούσες αλλαγές. Μια τέτοια θεώρηση και στάση συνεπάγεται ιδίως τα ακόλουθα:

α. Την ρητή αναοριοθέτηση, με βάση τα σημερινά δεδομένα, αλλά και  ενίσχυση της θεσμικής προστασίας (αντί της εγκατάλειψης…) των ζωτικών για την υπόσταση του εθνικού κράτους –σε τελευταία δε ανάλυση και της Δημοκρατίας– δημόσιων αγαθών και υπηρεσιών, που συγκροτούν τον “σκληρό πυρήνα του κράτους”, ώστε να αναδειχθεί συμβολικά και ουσιαστικά η ιδιαίτερη σημασία και αξία τους, που βάλλεται πανταχόθεν επιτηδείως και  πολυτρόπως…

β. Την αποτροπή, κατ’επέκτασιν, της πλήρους εμπορευματοποίησης των  δημόσιων υπηρεσιών και ιδίως της εκχώρησης νευραλγικών τομέων της  υγείας, της πρόνοιας, της παιδείας, του πολιτισμού και του αθλητισμού σε ισχυρά –και συνήθως κρατικοδίαιτα κατά τα ανωτέρω– ιδιωτικά κέντρα οικονομικής ισχύος, που φιλοδοξούν να υποκαταστήσουν, με το αζημίωτο, αρμοδιότητες που θα έπρεπε να ανήκουν αποκλειστικά, ή έστω κατά βάση, στο κράτος. 

Β. Η μεγαλύτερη βέβαια πρόκληση ήταν και παραμένει η πλήρης οργανωτική αναδιάρθρωση του κράτους, κατά τρόπο ώστε να ανταποκρίνεται πλήρως τόσο στον ρόλο του ευέλικτου και αποτελεσματικού «κράτους στρατηγείου» όσο και στην παροχή των υπηρεσιών με τις οποίες είναι επιφορτισμένο. Αυτό σημαίνει καταμερισμό έργου, μεταξύ επιτελικού σχεδιασμού και εκτέλεσης, αποκέντρωση του δεύτερου, αναβάθμιση προσωπικού και λειτουργιών με ευρηματικό τρόπο και αντιγραφειοκρατικές τομές που θα προκαλέσουν στους πολίτες την αίσθηση ότι κάτι επιτέλους κινείται.

Εν όψει των ανωτέρω, μια ολοκληρωμένη αναδιάρθρωση του διοικητικού μας συστήματος προϋποθέτει αλλά και συνεπάγεται μείζονες αλλαγές και  πολλαπλές παρακαμπτήριες οδούς (“by pass”), προκειμένου να υποκατασταθεί σταδιακά, με παράπλευρες υγιείς διοικητικές λειτουργίες, η υφιστάμενη προβληματική και αρτηριοσκληρωτική δομή.

Προς την κατεύθυνση αυτήν, ειδικότερα, απαιτείται:

α. Ο προσεκτικός διαχωρισμός, σε κάθε υπουργείο, των επιτελικών από τις εκτελεστικές αρμοδιότητες (μετά από προσεκτική χαρτογράφησή τους) και η διατήρηση στα υπουργεία μόνο των πρώτων, προκειμένου να επιτευχθεί πράγματι ο διακηρυγμένος –και απαραίτητος κατά τα ανωτέρω– στόχος για επιτελική κεντρική διοίκηση και, κατ’επέκταση, για «κράτος στρατηγείο».  

β. Η ανάθεση αυτών των επιτελικών αρμοδιοτήτων σε ολιγάριθμες διευθύνσεις, οι οποίες και θα αποτελούν στο εξής, μόνες αυτές, τον διοικητικό μηχανισμό του κάθε υπουργείου. Οι εν λόγω διευθύνσεις θα στελεχώνονται με προσωπικό υψηλών  προσόντων –και αντίστοιχων αμοιβών– που θα προσληφθεί με ανοιχτό διαγωνισμό, συνυπολογιζομένης πάντως και της διοικητικής πείρας των ήδη υπηρετούντων, στον ευρύτερο δημόσιο τομέα, στελεχών. 

γ. Η μεταφορά όλων των άλλων (εκτελεστικών) αρμοδιοτήτων, σε φορείς είτε της καθ’ύλην αποκέντρωσης (δημόσιες υπηρεσίες και νομικά πρόσωπα) είτε της κατά τόπον αποκέντρωσης (δηλαδή στις νέες  διοικητικές δομές που έχουν ήδη διαμορφωθεί, με την αναδιάταξη των κρατικών περιφερειακών οργάνων) είτε της τοπικής αυτοδιοίκησης (δηλαδή στους νέους Οργανισμούς Τοπικής Αυτοδιοίκησης που έχουν δημιουργηθεί με την αναβάθμιση  των δήμων και την καθιέρωση της περιφερειακής –και της μητροπολιτικής – αυτοδιοίκησης).

δ. Η ριζική αναβάθμιση των ΚΕΠ, τόσο ως προς την στελέχωση (επίσης με ανοιχτό διαγωνισμό και με ιδιαίτερη έμφαση στην πρόσληψη ταλαντούχων νέων ανθρώπων με ιδιαίτερες γνώσεις στον χειρισμό ηλεκτρονικών μέσων) όσο και ως προς την λειτουργία, με την βαθμιαία μετατροπή τους σε ολοκληρωμένα τοπικά διοικητικά κέντρα, που θα διεκπεραιώνουν οιονεί εργολαβικά τις υποθέσεις των πολιτών.

ε. Η κατάργηση του προληπτικού συστήματος ελέγχων ως προς την παροχή διοικητικών αδειών και η αντικατάστασή του με αυστηρούς κατασταλτικούς ελέγχους –και με δρακόντειες ποινές ως προς τους συνυπογράφοντες τις σχετικές αιτήσεις (μέλη δικηγορικών συλλόγων, μέλη οικονομικού ή τεχνικού επιμελητηρίου κοκ)– προκειμένου να απεμπλακεί το διοικητικό μας σύστημα από  γραφειοκρατικές καθυστερήσεις αλλά και από σημαντικές εστίες συναλλαγής και διαφθοράς.

4. Με βάση τα ανωτέρω κριτήρια, είναι ευχερές να διαπιστώσουμε ότι κανένα κόμμα έως τώρα δεν είχε ολοκληρωμένη στρατηγική για το κράτος. Ακόμη και το ΠΑΣΟΚ, που έκανε κάποιες επί μέρους σημαντικές αλλαγές, εν τέλει δεν κατάφερε ούτε να συναρθρώσει τα επί μέρους κομμάτια του μεταρρυθμιστικού του παζλ αλλά ούτε και να ανατρέψει, εν τέλει, κατεστημένες διοικητικές νοοτροπίες και πρακτικές. 

Όσο δε για την μεταρρυθμιστική πολιτική της σημερινής κυβέρνησης, ως προς το κράτος, είναι φανερό ότι δεν αντέχει σε καμία σοβαρή κριτική. 

Εν πρώτοις, αντί να προχωρήσει συγκροτημένα και ως τάχιστα στις προεκτεθείσες αλλαγές, προκειμένου να διαμορφωθούν οι ποροϋποθέσεις υπέρβασης της κρίσης και της πανδημίας, εξάντλησε όλον τον μεταρρυθμιστικό της οίστρο σε ένα ψευδεπίγραφα «επιτελικό κράτος», το οποίο στην πραγματικότητα δεν είναι τίποτε άλλο από ένα «υπερπρωθυπουργείο». Κατέληξε δηλαδή στο να παρουσιάσει σαν μείζονα μεταρρύθμιση μια  βαριά, πολυάνθρωπη και γραφειοκρατική δομή, η οποία θεωρητικώς μεν συντονίζει –χωρίς να αλλάζει…– τα (άκρως προβληματικά) υπάρχοντα υπουργεία αλλά στην πράξη τα υποκαθιστά, υποβαθμίζοντας τον  συνταγματικά κατοχυρωμένο ρόλο της κυβέρνησης. Όσο δε για την πολυδιαφημισθείσα «καλή νομοθέτηση», όλοι οι παροικούντες την Ιερουσαλήμ γνωρίζουν ότι «άνθρακες ο θησαυρός»…  

Πομφόλυγες, όμως, αποδείχθηκαν τελικά και οι κορώνες περί της καταπολέμησης του κομματισμού στην διοίκηση. Αντί η κυβέρνηση να καταργήσει την μεγάλη πλειονότητα των θέσεων των πάσης φύσεως μετακλητών –δεδομένου ότι είναι καθαρά διοικητικές και θα έπρεπε να καλύπτονται κατόπιν διαγωνισμού…– τις πολλαπλασίασε ανερυθρίαστα (ιδίως στο «υπερπρωθυπουργείο»), αποδεικνύοντας, για μια ακόμη φορά, ότι το κυβερνών κόμμα αποτελεί μακράν την πλέον επιρρεπή στον πελατειασμό και την συναλλαγή πολιτική δύναμη…

*Καθηγητής Συνταγματικού Δικαίου στο Πανεπιστήμιο Αθηνών